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# Anotações sobre gestão 3.0
- URL: https://diegoeis.com/anotacoes-sobre-management-3-0-html/
- Published: 2014-02-11T00:00:00.000Z
- Updated: 2022-08-04T15:30:57.000Z
- Author: Diego Eis
- Tags: #blog, #Import 2024-11-06 15:43

Estas são as minhas anotações sobre o que ouvi em um curso de gerenciamento ágil.

**gestão 3.0** não é uma metodologia. Ela é uma mindset. É um modo de pensar. Não há uma sequência a seguir. São visões diferentes sobre um mesmo ponto: gerenciar corretamente projetos e pessoas em ambientes complexos.

- Qual o tamanho ideal de um grupo? Depende. Depende da necessidade. Mas geralmente uma equipe de 5 pessoas é o ideal. Isso não quer dizer que você precisa ter UMA equipe de 5 pessoas para 20 projetos, mas 20 equipes de 5 pessoas. Quanto mais gente, pior a comunicação. Quando há muita gente em uma equipe, informalmente pessoas acabam criando sub-equipes menores (panelinhas).
- Mais importante do que ter um time é ter um time diversificado. Quanto mais diversificado, mais aprendizados e assuntos diferentes.
- Em todas as empresas já existem auto-organização. Os métodos ágeis elevam os níveis de auto-organização.
- Onde não há restrições (as corretas), há auto-organização.
- **Em lugares que não há auto-organização ou não é necessário haver uma auto-organização ou existem muitas restrições.**
- A gestão 1.0 é baseada em uma pirâmide, onde apenas um toma decisão e todos abaixo executam.
- A gestão 2.0 parte do modo de gestão anterior, mas com ideias diferentes. Balanced Scorecard, Six Sigma, etc…
- A gestão 3.0 tem a ideia de lidar com organizações complexas. Onde o sistema se auto-organiza se adaptando ao cenário e ambiente da empresa.
- “O século 21 é o Século da Complexidade.” Stephen Hawking

Teoria da Complexidade

- PENSE NISSO: Mesmo remunerando acima da média do mercado e aplicando uma política de bônus, há uma rotatividade média de 08 meses. O que está gerando isso? Crie uma solução para evitar essa perda de talentos.
- Perguntar para quem saiu o porque saiu.Será que a política de bônus está adequada?
- “Para cada problema complexo sempre há uma resposta clara, simples e ERRADA.” H. L. Mencken
- Paradigma simplificador: disjunção e redução

### CAS — Complex Adaptive System.

Um time de desenvolvimento de software é um sistema complexo adaptativo.

- Teoria geral dos sistemas. O estudo da relações entre elementos. Ludwig Von Bertalanffy
- Teoria do Caos. Edward Lorenz.
- Gerentes são como outras pessoas, só que com alguns “poderes especiais”. Ou gerentes são parte do contexto do time restringindo e direcionando o sistema.
- Sistemas fechados são como uma pedra. Não há troca de energia (termodinâmica). Um sistema busca se fechar visando manter suas estruturas e seu meio interior. Sistemas fechados não trocam energias com outros sistemas. Isso evita que ele se desintegre.
- Sistema aberto é um sistema vivo. Há troca de energia entre outros sistemas.
- Um sistema está sempre oscilando entre aberto e fechado. Isso é a base da auto-organização.
- Sistemas complexos adaptativos são complexos por causa da baixa produtividade, baixa motivação e baixa satisfação do cliente.
- Não há como predizer o futuro de um sistema complexos.
- Know Unknowns. Aquilo que você sabe que você não sabe.

Você tem um baralho e sabe que tem um coringa lá, mas não sabe onde. E você sabe que você não sabe onde o coringa está.

- Unknowns Unknowns. As coisas que você não sabe que você não sabe.
- Propriedades e comportamentos emergentes são amplamente imprevisíveis.
- Racionalidade e racionalização
- Racionalidade admite que nosso sistema lógico é insuficienteRacionalização consiste em querer prender o sistema em um sistema coerente.
- O comportamento de um sistema complexo pode ser: ordenado, complexo ou caótico
- Existem 6 visões no gestão 3.0:
- Improve everythingAlign ConstrainsEmpower teamsEnergise peopleDevelop competenceGrow structure

#### O que é gestão?

Gestão está ligado a tomada de decisão. É maximizar as forças favoráveis e diminuir as forças contrárias.

- Gerir é NÃO ATRAPALHAR A EQUIPE.
- Proteja as pessoas das más formações de time.
- **Proteja recursos compartilhados.**

### Tragédia dos comuns

A tragédia dos comuns faz que as pessoas ou equipes otimizem apenas seus próprios trabalhos sem levar em consideração o bem comum que a organização está tentando alcançar.

- Gestor carrasco (mata todo mundo), gestor gamer (controla todo mundo), gestor barney (ama todo mundo).
- O gestor é um jardineiro. O gestor atua no ambiente para proteger, desenvolver e dirigir.
- O gestor não precisa garantir, mas ele tenta inspirar, por meio de restrições simples, que dirigem e guiam as decisões da equipe e individualmente.
- A gestão é tão importante que não pode ficar na mão de apenas uma pessoa.

### Restrições e regras

- Gestão define restrições. Regras emergem do sistema dinamicamente. Exemplos de restrição dos patos voando juntos.
- Restrições no transito: Não faça com os outros o que não gostaria que fosse feito com você. Tenha responsabilidade pelos seus atos e suas consequencias. Os grandes protegem os pequenos.

Diferente das regras de transito. Com as restrições tudo fica bem organizado.

- Não permita que metas individuais dos stakeholders substituam metas extrínsecas e emergente.
- Metas são excelentes restrições para atuarmos no sistema.
- Três tipo comuns de propósitos:
- Propósito Intrínseco. Junto devs e eles Produzirão software.Propósito Extrínseco: Empresa precisa Ganhar dinheiro, por isso produz softwarePropósito Emergente: Ser um time vencedor.
- Do it yourself team values
- O time define seus core-valuesCompara com as expectativas da gestãoComprometem-se com 3 ou 7 valores**Regras definem como fazer.Restrições te deixam livre para definir como fazer.**

### Energise people

- TEORIA X: pessoas não gostam de trabalhar e só fazem pois precisam.
- TEORIA Y: as pessoas tem prazer no que fazem, talvez não fariam de graça, mas gostam do seu trabalho. Em regra geral, as pessoas escolhem sua profissão por que gostam.
- Motivação Extrínseca: efeito não linear. Não Trabalhar pela meta, mas pela recompensa.
- Motivação Higiênica: não é o excesso que te faz feliz, mas a falta que te deixa triste.
- Exemplos de motivação extrínseca: pressão, chantagem, propina.
- Motivação Intrínseca: desejo de atingir a meta, onde a meta é a própria recompensa.
- O Scrum, por exemplo, é uma auto-organização com uma condição explicita e determina onde começa e onde termina a auto-organização.
- Gerentes são como jardineiros: o gestor deixa a auto-organização fazer o trabalho enquanto guiam o sistema para resultados de valor.
- Dê ao time as condições necessárias para realizar o seu trabalho.
- Em um sistema complexo, tudo acontece de uma vez, e os problemas ignoram qualquer autoridade central. Por tanto a governança deve se espalhar entre todas as partes.
- A hierarquia foi criada para garantir que cada pessoa tenha um chefe, para que o poder, a autorização, fique distribuída entre os chefes. Fica fácil de ver como o poder é distribuído.
- Autorização geralmente começa com shareholders. O dono do negócio começa distribuindo o poder e assim por diante.
- Gerentes empoderam pessoas e distribuem controle para prevenir que o sistema quebre.
- Zero-Sum. Um ganha outro perde.
- No-Zero-Sum. Todos ganham.
- Confie nas pessoas. Comunique isso claramente.
- **De que forma as pessoas ganharam sua confiança?**

### 10 desejos intrínsecos: Champfrogs

Pessoas diferentes vão se motivar por coisas e maneiras diferentes.

- \*\*Curiosidade — \*\*a pessoa precisa experimentar coisas novas, tentar coisas diferentes, se não ficam desmotivadas.
- \*\*Honra — \*\*Lealdade, Integridade, Orgulho. Compartilhar valores com um grupo.
- \*\*Aceitação — \*\*Precisa de aceitação. Precisa ser aceito sem esconder a personalidade. Ela se sentirá desmotivada se não souber que o time gosta dela.
- **Maestria** ou Domínio — Pessoas que precisam enfrentar desafios. Precisam mostrar que sabem.
- \*\*Poder — \*\*Pessoas que gostam de influenciar, pessoa que gostam de ser ouvidas, que tem voz ativa
- \*\*Liberdade — \*\*Tomar suas próprias decisões. Fazer seu trabalho sem precisar de consenso o tempo todo.
- \*\*Relacionamentos — \*\*Ter bons relacionamentos com colegas, podendo contar com eles como amigos.
- \*\*Ordem — \*\*Gostam de ter previsibilidade e estabilidade. Necessidade de ambientes estáveis.
- \*\*Objetivo — \*\*Pessoas motivadas pelo objetivo, pelo propósito, pela necessidade de propósito. Trabalha por algo maior que si mesma. Precisam sentir que seu trabalho faz diferença nas pessoas.
- \*\*Status — \*\*Pessoa que tem necessidade do prestígio social. Gosta de ter privilégios especiais, recompensas, títulos.

### Proximity gestão

- Mova sua mesa para perto dos times.
- Gerência caminhando pela empresa.
- Gemba Walk, vá e veja, face-time.
- Comemore coisas grandes, pequenas, comportamentos, resultados, sucessos, fracassos, comemore aprendizado, comemore o que foi bem feito.
- Não prometa recompensas de antemão.
- Mantenha as recompensas pequenas.
- Recompense publicamente.
- Recompense comportamentos em vez de resultados.
- Recompense pares, não subordinados.

#### Empoderando a equipe

- Pegar um poder de um lugar e levá-lo para outro lugar.
- Empoderar os integrantes da equipe.
- O poder sempre vai existir em um sistema social.
- Normalmente esse poder fica onde está o maior risco, naturalmente.
- **Quem deve resolver um problema, dentro de um sistema social complexo, é quem está mais próximo do problema.**
- No Empowerment você não dá o poder, você empresta o poder.
- Empoderar está relacionado com delegar, mas delegar não é deLARGAR.
- Delegar é compartilhar a responsabilidade, não perder a responsabilidade. É preciso treinar, acompanhar e dar o devido suporte.
- Desenvolvimento ágil funciona por causa de times auto-organizáveis.
- Veja a delegação como um investimento.

### Confiança

- Ganhe a confiança das pessoas.
- Você destrói a confiança das pessoas quando não lidera pelo exemplo e espera que as pessoas façam coisas que você mesmo não faria.
- É comum que as pessoas procurem o gestor para obter respostas, muitas vezes não dar a resposta e permitir que o time trabalhe junto para encontrá-la é uma forma de ajudá-los a ganhar confiança uns-nos-outros.
- Confie em si mesmo. Seja fiel aos seus próprios valores.
- Faça uma lista explicita com áreas de autorização. Preparar a agenda do projeto. Escolher tecnologias chave. Definir padrões de documentação.
- **Melhore o processo em vez de culpar as pessoas.**

#### Quadro de delegação/autorização

Quatro estilos de liderança

1. Telling (contar)
2. Selling (vender)
3. Participating (participar)
4. Delegation (delegar)

O envolvimento depende da tarefa

1. Responsible
2. Accountable
3. Consulted
4. Informed

#### Os 7 níveis de autoridade

1. \*\*Contar — \*\*decidir como gerente.
2. \*\*Vender — \*\*convencer as pessoas da sua decisão.
3. \*\*Consultar — \*\*colher informações do time antes de decidir.
4. \*\*Concordar — \*\*Decidir junto com o time.
5. \*\*Aconselhar — \*\*Inluenciar a decisão do time.
6. \*\*Interrogar — \*\*Pedir feedback depois da decisão do time.
7. \*\*Delegar — \*\*Sem incluência, deixar o time resolver.

O nível ideal e autoridade depende da competência das pessoas e do impacto organizacional das decisões

#### Game: Delegation Poker

1. Encontre os cartões do **poker da delegação** e as estórias.
2. Uma das pessoas escolhe uma estória e lê em voz alta ou conta uma estória da experiência pessoal.
3. Todos escolhem (em particular) um dos 7 cartões.
4. Depois que tiverem decidido, mostrem os cartões.
5. Todos ganham pontos exceto a minoria com valores altos.

#### Develop competence

- Faça uma auto-avaliação: defina uma meta, avalie sua competência e seu conhecimento naquela disciplina.
- Competência = conhecimento vs disciplina.
- Não olhe para competência como algo de conhecimento natural. Invista em competências fora do comum para a equipe, como cursos/treinamentos sobre gestão de tempo.

### Learning

- O momento em que você está aprendendo, você não tem performance. Para ter performance você precisa repetir as coisas.
- Você não aprende no “campeonato”. No campeonato você precisa de performance.
- Em desenvolvimento web tem um problema: você precisa aprender enquanto performa.
- Prescriptive Learning. O aprendizado dos “alunos” é determinado por quem ensina.
- Emergent Learning. Aprendizado não programado, não planejado. Você cria condições para que o aprendizado aconteça, mas não determina que ele aconteça.
- Para gerar emergent learning precisa haver discussão a nível igualitário. Caso contrário é precriptive learning.

### Grow structure

- Exemplo Toyota na China:
- Você é seu próprio CEO, você deve fazer isso dar dinheiro, você tornar o empreendimento lucrativo.Para tanto criou-se múltiplas áreas, idênticas, que competiam e colaboravam umas com as outras ao mesmo tempo.
- O ambiente de trabalho é uma rede. As pessoas se comunicam.
- Um expertise individual não distingue pessoas com alta performance.
- Em sistemas compelxos, estruturas emergem naturalmente.
- **Teoria das Fractais**: melhor comunicação por todas as escalas.
- Você não é um especialista em tudo. Você pode ser especialista em uma coisa e ter conhecimento em outras. Você quer ser escritor, mas gosta de palestrar e ser instrutor, mas não é especialista nestas áreas.

Promova líderes informais:

- Nós temos mais nomes de cargos do que pessoas. Esqueça os cargos e lide com as pessoas.
- É impossível para as pessoas saberem o que acontece em toda a empresa. Por isso, se preocupe com as coisas que você precisa fazer agora e não com distrações de próximos projetos ou como resolver um problema que irá existir mais pra frente.
- Dois times de 5 é melhor dos que um time de 10.
- Se há um bom trabalho como Scrum Master, o time não precisa de liderança direta. O time consegue se virar sozinho.
- **Plan:** what is your goal? Where is it going well?
- **Do:** what are the crucial steps?when and where do you start?
- **Check:** how you get the feedbacks?
- **Act:** How do you accelerate the results?
- Tente várias vezes até dar certo.
- Um sistema social é complexo e adaptativo. Continue cutucando-o e veja como ele responde e muda.
- mensagens racionais não é o bastante. Trate as pessoas com emoção.
- A cultura muda apenas depois que você a atitude das pessoas.
- A estrutura de uma organização não depende do seu ambiente.
- Mudanças de ambiente, mudanças nos tipos de produtos, mudanças no tamanho da empresa e mudanças de pessoas deveriam liderar a mudança da estrutura da organização.
- Gerentes não precisam conhecer o melhor diagrama organizacional. O que eles precisam é de conselhos de como se adaptar.