Obrigado. De coração. Essa pesquisa me ajudou muito a conhecer nas necessidades, percepções e momentos de você e outras pessoas.

Isso está me ajudando a entender melhor como posso continuar criando conteúdo melhor. Vai ser um desafio para mim e espero criar coisas preciosas e úteis para a sua jornada.

Abaixo, seguem os dois vídeos que preparei. No início seria apenas um, mas eu decidi mandar o corte de um vídeo de outro conteúdo que estou preparando ainda.

Os dois vídeos somam mais de 20 minutos de algumas percepções minhas sobre a disciplina de gestão de produto.

Navegação rápida:

• Minha jornada e as 3 habilidades essenciais que considero em PMs
• Vídeo extra: corte sobre os papéis de líderes e o quarteto Dados, Designer, Tech Lead e PM.

Vídeo 1: minha jornada e as 3 habilidades essenciais

Introdução

Olá! Antes de tudo, gostaria de agradecer por responder à pesquisa. Suas respostas são muito importantes para mim, pois estou buscando insights e ideias para criar novos conteúdos e meios de comunicação mais estruturados e organizados sobre gestão de produtos e tecnologia. Isso é relevante tanto para aqueles que estão começando nessa área quanto para os que já estão no mercado. Agradeço novamente pelas respostas e pelo seu tempo.

Minha trajetória na área e habilidades essenciais

Gostaria de compartilhar um pouco sobre como comecei nesse ramo, sabendo que é uma área bastante desafiadora. A gestão de produtos envolve uma grande interseção entre diferentes áreas, pessoas e assuntos, o que a torna complexa e difícil. É um desafio começar nessa área e já adquirir a habilidade de saber com quem falar primeiro, o que priorizar e como tomar decisões.

Muitos comparam essa função com a gestão de projetos ou gestão de relacionamentos, mas a gestão de produtos vai além disso, incluindo também a gestão de tecnologia, times e muito mais. Nesse sentido, gostaria de destacar três pontos fundamentais que considero habilidades essenciais para aqueles que lideram produtos digitais.

A importância de experiências diversificadas

Comecei minha carreira como desenvolvedor front-end, saindo do ensino médio e ingressando rapidamente em uma agência de marketing e design em São Paulo. Inicialmente, eu era assistente de web design e trabalhava ao lado de outro estagiário. Com o tempo, consegui progredir e dobrar meu salário, alcançando uma posição melhor.

No entanto, percebi que não estava satisfeito com o ambiente em que estava e decidi mudar para uma empresa de amigos. Embora eles não tivessem recursos financeiros para me pagar, aceitei a oportunidade, pois estava em busca de aprendizado e experiência no início da minha carreira. Mais tarde, um desses amigos me convidou para abrir uma empresa juntos, e assim se deu o início da nossa jornada empreendedora. Trabalhei nessa empresa por cerca de 6 a 7 anos, e durante esse período, percebi que faltava uma experiência importante: trabalhar em uma empresa comum do mercado de tecnologia, com hierarquia e processos estabelecidos. Embora ter meu próprio negócio tenha sido uma experiência valiosa, reconheço a importância de adquirir uma visão holística ao trabalhar em um ambiente corporativo. Portanto, decidi buscar essa vivência no mercado para expandir minha bagagem e conhecimento.

A transição para a gestão de produtos

Após minha experiência empreendedora, entrei no mercado de trabalho como gestor de tecnologia, atuando inicialmente com equipes técnicas. Somente após alguns anos nessa função, passei a atuar como Gerente de Produto, liderando projetos sem ter uma equipe técnica direta, focando mais nas relações com as pessoas e na empresa como um todo.

Quando ingressei nessa área, foi interessante perceber que, apesar de estar confiante, havia mais desafios a serem superados. No entanto, acreditei que finalmente conseguiria lidar com as demandas e priorizações de forma mais efetiva. A realidade, no entanto, era um pouco diferente. Como gestor de produto, não somos os donos do produto, não decidimos tudo sozinhos e não temos controle total sobre a tecnologia, a experiência do usuário ou a análise do produto. Essas decisões ficam a cargo do time de negócios, desenvolvimento, design e análise de dados.

Habilidades essenciais para a gestão de produtos

Durante minha jornada profissional, desenvolvi três habilidades que me ajudaram em diferentes empresas e a entender melhor esse papel complexo. Essas habilidades são:

1. Visão de negócio

Como gerente de produto, é importante entender como o negócio funciona. Não é necessário ser um negociador experiente ou influenciar todas as decisões da empresa. No entanto, é fundamental compreender como a empresa ganha e perde dinheiro, bem como identificar oportunidades para potencializar os resultados por meio do produto. Ter conhecimento sobre concorrentes, mercado, regulações e novos entrantes também é relevante para tomar decisões estratégicas e entender o posicionamento do produto.

2. Planejamento

O planejamento é crucial para um gerente de produto. É necessário ter a capacidade de priorizar, escolher e garantir previsibilidade aos stakeholders e ao time. Ter uma visão estratégica do produto e alinhar as demandas com a evolução do negócio é essencial. Além disso, é importante equilibrar a evolução do produto com a geração de resultados para o negócio, considerando os aspectos técnicos, débitos técnicos, bugs e evoluções tecnológicas.

3. Comunicação

A habilidade de se comunicar de forma eficiente é fundamental para um gerente de produto. Não se trata apenas de fazer discursos ou impressionar diretores, mas sim de como você reporta resultados, lida com riscos, alinha iniciativas futuras com o time e apresenta os resultados para outras áreas da empresa. Comunicar boas e más notícias de forma clara e objetiva é essencial para manter todos alinhados e esclarecidos.

Conclusão

Ser um gerente de produto é desafiador, exigindo tanto habilidades interpessoais quanto técnicas. É necessário ter conhecimento sobre diferentes áreas, métodos e frameworks, mas também é essencial ter uma compreensão ampla do negócio, um bom planejamento e habilidades de comunicação eficazes. O papel de um gerente de produto requer um equilíbrio entre generalismo e profundidade em áreas específicas. A jornada para se tornar um profissional nessa área é gradual, evoluindo de acordo com o contexto e o impacto em cada estágio da carreira. Espero que essas reflexões tenham sido úteis e obrigado novamente pela participação. Até a próxima!

Vídeo 2: um resumo sobre papel e responsabilidades de líderes e o quarteto Dados, Design, Tech Lead e PM

Introdução

Fala pessoal, tudo bem? Bom, tô aqui só rapidinho antes do seu vídeo pra avisar que esse é um corte, um pedaço de um conteúdo que a gente tá preparando aqui, um pouco mais longo e etc. Então é só um pedacinho do que a gente vai falar mais pra frente, e a gente achou que além desse outro vídeo que a gente enviou pra vocês, é legal enviar mais um, um extra, né, um bônus. Acho que vocês iriam gostar. Por favor, feedbacks, e de novo, muito obrigado por vocês terem me respondido a pesquisa, me ajudou demais. A gente aprendeu bastante aqui de como a gente consegue entregar melhores conteúdos para vocês. Valeu, obrigado gente! Até a próxima. Aproveite o vídeo!

O papel do PM e a priorização

Deve que fala, não precisamos fazer aquele bug, viu? Precisamos refatorar é uma parte do sistema. Cara, se aquilo ali não for impactar curto e médio prazo o nosso trabalho, esquece, não precisa refatorar agora. Precisa refatorar depois. Se a gente refatorar essa coisa agora, vai deixar a gente vai fazer a gente alcançar o resultado de negócio mais rápido, o usuário vai ver imediatamente num curto prazo, ou nesse trimestre, ou nesse ciclo, seja lá qual ciclo que você use com seu time. Vai adiantar, ele vai ver benefício logo de cara. Senão, esquece, a gente prioriza depois.

Alinhamento e autonomia

Então, é pro time conseguir fazer essas decisões e conseguir ter segurança pra fazer essas decisões. É engraçado né, porque você vê que devem ter muito medo disso sumir do radar por aquele débito técnico. Se não for feito agora, não vai ser feito nunca mais. É por isso que eles batem tanto nessa tecla pra fazer essas coisas agora, imediatamente. Porque o PM não consegue ajudá-los a priorizar isso. Porque o PM esquece disso, coloca outras coisas na frente e não consegue entender muito mais o que vem é no futuro, o que vem de priorização do futuro.

Mas bom, que seja, os times eles precisam ter alinhamento, eles precisam é exercer autonomia deles, essa criatividade de decisão que eles têm, esse poder de decisão em prol e buscando né objetivos que geram impactos positivos. E aí entra o papel dos líderes.

O papel dos líderes

Líderes, a gente tem uma falsa visão né, de que quando a gente trabalha com autonomia, alinhamento, essas coisas, elas se competem, elas precisam, né, um ou outro, e não é assim, né. Quando a gente tem muito alinhamento, a gente começa a gerar autoritarismo, a gente começa a gerar muita direção, a gente começa a girar muito top down, a gente começa a dizer pra galera o que que eles têm que fazer, em vez deles conseguirem exercer o poder criativo deles. E quando a gente abre tudo, né, pega e fala: "Olha, não, agora beleza, cês podem decidir, cês têm autonomia pra decidir o que que pode ser feito", aí vira anarquia, viu, um negócio meio, né, ninguém sabe pra onde que tá indo, todo mundo tá fazendo o que acha que é certo, sem tanta, pode até ter comunicação, mas sem tanto acordo, sem tanto ali é, é responsabilidades com a próxima coisa ou com outros times, é cada um tá indo mais ou menos pra um lado, e não é isso que deveria acontecer.

A importância do alinhamento e da autonomia

A gente deveria entender ali qual que é uma linha do meio, uma medida é suficiente, né, nem mais e nem menos, é suficiente de alinhamento, e isso é temporal, é isso, isso muda, a gente pode dar mais ou menos alinhamento em determinado tempo, da empresa, é a mesma coisa que autonomia, a gente pode dar mais ou menos autonomia de acordo com o cenário, é mais macro da empresa, tá, mas a gente tem que entender qual é essa linha do meio pra que a gente consiga, a partir dali, conseguir fazer a medida de mais ou menos autonomia ou alinhamento. Muita autonomia é com pouco alinhamento não funciona, e o contrário também não.

O quarteto de gestão

Então, alinhamento serve pra gente poder garantir a eficácia. Quando o líder consegue entregar uma visão de estratégia, do pra onde que a empresa está indo, do porque ela está indo pra lá, e quando ela chegar lá, ela vai fazer o quê, quais são os resultados que a gente vai colher ali, o time consegue exercer a sua autonomia com mais segurança, com mais empatia, com mais vontade, mais estímulos, motivação, e assim por diante. E aí o time consegue garantir a eficiência dessa coisa, eles conseguem garantir o quanto você se você quer chegar lá, daquele outro lado, não adianta eu fazer isso e isso aqui agora, porque vai bloquear lá na frente, vou ter que planejar isso mais pra frente, não preciso fazer esse débito técnico agora, não preciso fazer essa feature agora, não preciso colocar esses trezentos servidores no ar agora. Agora se eles não têm alinhamento, eles vão ter que se precaver, eles vão ter que ter segurança, eles vão adotar vários cenários, e aí eles vão conseguir, eles vão tentar se preparar pra esses vários cenários, aí perde tempo, perde uma série de oportunidades que eles poderiam utilizar pra poder andar mais rápido, começam a se girar, né, grandes débitos, grandes monolitos, ou até microsserviços que não são microsserviços de verdade, assim por diante.

O papel do PM, do Tech Lead, do Agile Coach e dos líderes

Então, se o líder se foca em mostrar o porquê e o quê, de forma macro, o time vai conseguir se focar com segurança pra dizer como a gente vai fazer aquilo, o que que a gente vai fazer pra que a gente consiga alcançar, é o que foi decidido, é no posicionamento estratégico. Quanto mais autonomia, quanto mais alinhamento, melhor pra todo mundo, é melhor pro time se desenvolver, e você começa a delegar mais, e aí você começa a olhar de uma maneira um pouco mais estratégica, você começa a pilotar um pouco melhor, seja o produto, seja a empresa, seja a área, seja o time, x. Isso serve pra todos os líderes, de todos os cargos e níveis de experiência, e assim por diante.

Então, o alinhamento é ele permite, né, ele habilita autonomia e não, assim, alinhamento né, enibe autonomia ou dá muita autonomia porque eles vão fazer o que quiser, não, não é. Quando a gente dá alinhamento, isso permite que o time tenha autonomia suficiente.

É papel de quem, é de dados, designer, tech lead e de PM aqui é muito rápido, tá, antes a gente separava o trio, né, todo mundo falava que tinha um trio ali, isso mudava um pouco, era PM até que li, de designer, tinha outro lugar que era agilista PM, tech lead é, tinha outros lugares que trazia só ali o papel do tech lead com agilista, e o PM vinha como um suporte, etc. Pra mim, existe na verdade quatro papéis que são, é um quarteto que é um, um, um, um quarteto que completa todo o ciclo, né, quando a gente fala sobre gestão, é tecnologia e design, a gente traz isso, né, a galera que faz a gestão perante o time, perante, né, ali a empresa, ela precisa, é, ela precisa representar um negócio, não o negócio, é o negócio em si, como se fosse o CEO, porque PM não é CEO de coisa alguma, na verdade ele precisa é representar, é o negócio por meio do produto, né, então gente, o negócio tem essa estratégia, essa coisa maravilhosa que eles querem alcançar aqui por meio do produto, nós vamos fazer assim, assado, pra eu avisar aqui primeiro, ali depois, e assim por diante, tá. Então, toda essa parte, ali, se vocês verem, esse vinho é muito interessante porque a junção de gestão com tecnologia permite que o produto seja, é, viável, viável é perante o negócio, viável economicamente, viável tecnologicamente, a gente tem todos os conhecimentos que a gente precisa ali dentro, a gente tem todo o custo em ordem, a gente sabe que aquilo ali vai demorar x tempo, e etc., bom, viabilidade da daquela coisa, daquela solução em si.

Se a gente junta a tecnologia com design, aquele produto fica usável, não só do ponto de vista bonito, design, etc., mas também técnico, as 2 coisas precisam se conversar, é muito difícil alguém conseguir usar, engajar e e e continuar entrando usuário sem parte de experiência visual, sem parte de experiência de uso, e o contrário também, um produto que não funciona só é bonito, não, né, pra que que serve, né, pra nada. Então, isso torna o produto usável, torna o serviço usável, e aí isso tem escala, e quando a gente junta toda parte de design que fala sobre experiência do usuário em toda parte de gestão que fala sobre a estratégia de negócio, a gente consegue entregar valor.