Product management não é uma função estratégica — é uma função tática. A estratégia vem de cima: do board, do CEO, da liderança executiva. O trabalho de PM é traduzir essa estratégia em decisões de produto que gerem resultado para o negócio. E isso acontece através de entendimento de cliente, priorização inteligente e coordenação com engenharia, design e stakeholders.
Mas aqui está o problema: a maioria dos times de produto opera no escuro sobre si mesma. Resolve o que aparece, apaga incêndio, entrega sprint, repete. É difícil responder perguntas sobre quais são as fraquezas e fortalezas do time atual ou quais os pontos de melhoria para aumentar nossos fatores de eficácia e eficiência. A resposta é aquele clássico "estamos evoluindo" ou é uma percepção da liderança, pura e simplesmente, que pode ser a realidade — mas não significa que pode ser provado.
Como liderança, é comum você precisar entender a capacidade técnica de uma área para identificar quais os pontos de evolução são necessários para elevar o nível geral do time. Como líder, você deve entender que seu nunca terão conhecimentos em níveis iguais, por motivos óbvios. Por isso, é importante avaliar o todo. Você só avalia o individuo, quando em seus contextos específicos de atuação estão perdendo tração de performance e para conseguir identificar aspectos individuais de crescimento. Mas geralmente, minha recomendação é avaliação do todo quando você quiser a área performe.
Do meu ponto de vista, medir maturidade não é exercício de consultoria para gerar slide bonito. É criar linguagem comum entre time e liderança sobre onde estamos, onde queremos chegar e o que precisa mudar para isso acontecer. É parar de achar e começar a saber. É evolução contínua. Geralmente aplicamos isso dentro dos times, para melhorar a cadência de entrega, e raramente fazemos isso especificamente no time de produto, para melhorar as nossas capacidades e habilidades como time.
Por que medir maturidade importa
Medir maturidade do time de produto resolve alguns problemas práticos que todo líder de produto enfrenta.
Clareza sobre gaps reais, não achismo. Sem um método ou um framework estruturado, as conversas sobre "o que precisamos melhorar" viram sessões de opinião. Todo mundo tem uma percepção diferente. O PM acha que o problema é falta de dados. O designer acha que é falta de discovery. O tech lead acha que é falta de especificação. Um assessment estruturado coloca todo mundo olhando para o mesmo espelho — e aí a conversa muda de tom.
Base para conversas difíceis com stakeholders. Quando você precisa justificar investimento em capacitação, ferramentas ou até headcount, ter um diagnóstico de maturidade muda o jogo. Você sai do "acho que precisamos melhorar nossa eficácia" para "estamos no nível 2 de 5 em tomada de decisão baseada em dados, e isso está impactando X". Liderança executiva entende números e gaps claros — não percepções.
Direcionamento de energia. Times de produto têm mil coisas para melhorar: Senso de produto, processos, rituais, ferramentas, skills, documentação, indicadores. Tentar evoluir tudo ao mesmo tempo é receita para não evoluir nada. Um modelo de maturidade força você a priorizar: "nos próximos 6 meses, vamos focar em subir de nível nessas 2 dimensões". O resto espera.
Cultura de evolução contínua. Quando o time sabe que vai ser avaliado periodicamente — não para punir, mas para calibrar — a mentalidade muda. Vira rotina perguntar "onde estamos?" e "o que precisa melhorar?". Isso é cultura de melhoria contínua na prática, não no discurso.
Frameworks de mercado — um panorama
