O que é estratégia

O que é estratégia do ponto de vista holístico da palavra e como a estratégia de produto se relaciona com esse conceito.

A definição que eu acredito do que seja estratégia

É estranho começar esse tópico dizendo que é difícil definir o que é estratégia. Parece aquela citação^[1] famosa creditada ao Santo Agostinho que diz "Eu sei o que o tempo é, até alguém me perguntar a sua definição e então eu não consigo responder". Estratégia se encaixa nessa mesma categoria.

Acredito que a estratégia de negócio seja o principal direcionador para tudo o que fazemos na empresa. Eu sei, é óbvio, contudo, é muito comum ouvirmos queixas sobre o mau alinhamento ou falta de comunicação da estratégia da empresa. Dessa forma, não há outra maneira de começar esse assunto sem abordarmos e estabelecermos uma base fundamental do seja estratégia.

A estratégia de produto são as escolhas que a área priorizará, com o intuito de trazer resultados para o negócio, contribuindo com o posicionamento pretendido pela empresa, por meio da experiência de uso e do comportamento dos usuários nas nossas plataformas.

Você precisa entender que existe uma linha divisória entre decidir O QUE fazer e decidir COMO fazer. Essa fronteira é muitas vezes difícil de perceber, e se a ultrapassarmos, estaremos removendo do time o seu poder de autonomia para tomar decisões.

Na minha opinião, quando olhamos do ponto de vista do negócio, a estratégia de produto já é parte da resposta do COMO fazer para alcançarmos nosso objetivo de longo prazo.

Exemplos de decisão estratégica de produto:

• Decidir o segmento ou sub-segmento (de mercado ou usuário, por exemplo) que focaremos nesse momento. Esse segmento é uma derivação do segmento de mercado/usuário já definido pela estratégia de negócio;
• Definir se haverá um ou vários apps para atender os usuários de um segmento (B2B, B2C, parceiros, etc);

O óbvio tem que ser dito: a estratégia de produto é uma derivação direta da estratégia de negócio. Mas o que realmente é estratégia de negócio?

O que é estratégia a partir de uma visão de negócio

Nas palestras do Michael Porter^[2], ele sempre contextualiza o que é Estratégia na visão dele, e então, a partir dali, ele desdobra sobre suas perspectivas acerca do assunto. É também muito comum que livros sobre esse assunto também comecem com frases mais ou menos assim: "Nesse livro, estratégia é...". Exatamente por que pessoas diferentes explicam o que é estratégia de formas diferentes.

Talvez, por causa dessa diversidade de definições sobre o que é estratégia, as empresas e seus times muitas vezes se perdem, sem uma direção clara de para onde estão caminhando ou sem ao menos justificarem os resultados que estão buscando. Mas não há nada ruim que não possa ficar pior: a empresa pode estar considerando uma definição de estratégia equivocada e mal elaborada. A história do "quando não se sabe para onde quer ir, qualquer lugar serve" não pode ser tolerada nesse caso. Quando a liderança não sabe para onde quer ir, é fim pode ser desastroso.

Todos sabemos que estratégia está atrelado a visão macro de longo prazo. Mas essa é a parte fácil. O difícil é entendermos como isso é criado, desdobrado, evoluído e monitorado. No mundo real raramente temos respostas óbvias, por isso, não quero que a minha palavra valha mais do que a sua, pelo contrário: espero que você absorva o relevante do meu ponto de vista para formar a sua visão crítica sobre esse assunto.

Para termos uma discussão saudável sobre os assuntos que contemplam esse livro e para você entender todas as ideias que trarei, é importante que você saiba qual a definição de estratégia que acredito, mesmo que não seja a mesma definição que você acredita. Dessa forma, consigo ficar tranquilo para seguir com o meu racional durante todo o livro.

Para mim, foi mais fácil entender o que é estratégia a partir do que não é estratégia.

O que NÃO é estratégia

Estratégia é uma daquelas palavras banalizadas. Usa-se para tudo, até mesmo para o que não é estratégia. Confundimos o tempo inteiro iniciativas táticas com direções estratégicas. Contudo, é importante saber quando estamos empregando o termo de forma genérica.

Não é só uma questão de ler como o dicionário define estratégia, ainda mais porque eu não concordo com o que está no dicionário. No Cambridge Dictionary, a definição de estratégia é:

Um plano detalhado para atingir sucesso em situações como guerra, política, negócios, indústria, esporte ou a capacidade de planejar para tais situações. Uma forma de fazer algo ou lidar com algo. - https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/strategy

E eu discordo um pouco dessa definição, porque se estratégia é um plano, estamos planejando algo que já foi definido anteriormente. Faz sentido?

Consigo destacar aqui três grandes pontos nos quais confundimos com estratégia:

• Planejamento;
• Missão e Visão;
• Objetivos de longo prazo;

Provavelmente você deve ter outras sugestões para acrescentar nessa lista, mas julgo que esses três pontos são os mais comuns.

Não é planejamento

É muito comum que as pessoas associem o "precisamos pensar de forma estratégia" com a falta de planejamento. A diferença entre planejamento e estratégia é bastante sutil, mas estratégia vem antes do planejamento. Quando temos uma estratégia definida, pensamos no plano para executá-la.

É no planejamento e não na estratégia que definimos a ordem das ações. Existe uma pegadinha aqui: podemos usar a palavra planejamento para um momento onde iremos pensar sobre a estratégia. Até caberia o termo planejamento estratégico, como o momento de elucubrar e discutir sobre as decisões estratégicas, mas definitivamente não é aqui que definimos a estratégia.

O termo de "planejamento" é definido no Cambridge Dictionary como "O ato de decidir como fazer algo"^[3].

Nesse caso, como estamos falando sobre construção de produtos digitais, podemos definir que planejamento é simplesmente o ato de colocar os entregáveis em uma ordem coerente, conforme as limitações de orçamento, escopo, prazo e resultados esperados.

Dessa forma, estratégia trata-se primeiro da identificação da direção e depois vem o planejamento sobre como percorreremos essa direção, garantindo transparência sobre o percurso que desbravaremos.

Por isso, é tão importante que você pense e decida o que fazer antes de planejar. E que pensar seja sua prioridade. Estrategistas que não pensam são apenas planejadores.

Não é missão, visão ou propósito

A missão e a visão da empresa são partes importantes da estratégia. Elas ajudam a materializar e principalmente a delimitar o caminho que a empresa escolheu percorrer. Mas a diferença entre estratégia e missão da empresa, é que a estratégia é concreta e específica. Ela inclui escolhas, inclui passos, bem claros, que serão seguidos pela empresa.

A missão e a visão da empresa tem muito mais a ver em como a empresa quer ser percebida pelos seus funcionários, pelo mercado e pela sociedade. Faz parte da estratégia ter missões, visões e propósitos coerentes com a sua estratégia, porque a proposta da empresa potencializa os resultados.

Um propósito bem escolhido (eu tenho visto as empresas fazerem uma mudança de missão/visão para propósito, eu gosto da ideia e fica mais simples para as pessoas se reconhecerem e integrarem seu propósito pessoal com o da empresa) traz pessoas motivadas e inerentemente conectadas com a empresa e com o motivo dessa empresa existir.

A Patagônia tem um propósito^[4] muito claro de ser sustentável em todos os pontos de sua produção. Mas não é só isso, ela quer causar impacto social, econômico e principalmente ambiental enquanto trabalha para ser uma empresa lucrativa. Em 2020 a Patagonia teve US$210MM em vendas brutas.

E ainda durante a pandemia, Yvon Chouinard^[5], founder da Patagonia, decidiu^[6] continuar pagando todos os funcionários mesmo com todas as suas lojas fechadas.

A Patagonia decidiu seguir com a sua estratégia de fabricação e venda de roupas sendo sustentável e causando impacto social e sobretudo ambiental. A estratégia de crescimento da Patagonia é uma coisa. O como ela fará isso de forma sustentável, é outra. Quem disse que ela não pode fazer marketing^[7] inteligente^[8] para vender mais roupa?

Não são objetivos

É muito reconfortante quando dizemos onde a empresa deverá estar dali 5 anos. Colocamos um objetivo gigante, difícil de ser atingido, que mobiliza toda a empresa e que provavelmente vai nos destacar o mercado. Todos procuram se organizar para comunicar essa decisão além de decidir os processos, tarefas, estruturas de time e tudo o que precisamos fazer para executar e alcançar esses objetivos definidos.

Quantas vezes nós ouvimos que a estratégia da empresa é:

• Ser o número 1 ou 2 do mercado;
• Alcançar XX Bilhões de faturamento;
• Dominar o mercado XYZ;
• Ser global;

Na verdade, esses pontos são objetivos. São aspirações. É o que queremos obter. São simplesmente ações.

Estratégia é o como iremos materializar a visão e causa justa nos modelos de negócio da empresa, e o que faremos para produzir diferenciações dos concorrentes para chegar a esses objetivos. Quais as decisões que faremos para que isso aconteça. Estratégia tem muito mais a ver com uma visão holística, de como a empresa se posiciona no mercado para obter vantagens sustentáveis.

Aqui é interessante: geralmente atrelamos o COMO com decisões táticas. Iremos falar mais sobre isso no decorrer do livro, mas é importante saber que o COMO e o O QUE existem em todos os níveis da estratégia. Então, tente não atrelar o COMO sendo tático e o O QUE sendo estratégia. Isso não faz sentido.

Um exemplo: em uma empresa de capital aberto subir o preço das ações é o resultado. O objetivo é ter alta performance econômica. Estratégia é o conjunto de decisões que criarão essa alta performance, não em um ou dois anos, mas de uma maneira sustentável. E só decidimos termos performance econômica sustentável, porque isso cria valor para a empresa. E se temos uma performance sustentável com entrega contínua de valor, o preço das ações aumentam de forma saudável por causa da confiança criada nos acionistas por causa desses objetivos atingidos.

Esses objetivos não são independentes da estratégia, na verdade, esses objetivos estão embutidos na estratégia.

Para ser claro: estratégia não são os objetivos em si. Mas a junção desses objetivos são o resultado das decisões estratégicas que tomamos para posicionar a empresa no mercado. Um conjunto de decisões nos faz chegar nesses objetivos, que podem servir para monitorar o sucesso da estratégia.

As abordagens que definem estratégia

É muito simplista dizer que estratégia é visão de longo prazo da empresa. Alfred Chandler^[9], diz que estratégia é a determinação de goals para a alocação de recursos. O Max Mckeown, diz nessa palestra^[10] que estratégia é sair do ponto A para o ponto B. Ambas as definições são simplistas demais para mim.

Você pode encontrar por aí várias abordagens que tentam definir o que é estratégia, sempre envolvendo visão macro de longo prazo da empresa. Mas, na minha opinião, existe apenas uma visão completa o suficiente, que é a do Michael Porter. Boa parte do meu pensamento sobre como estratégia funciona, vem do Porter e dos conteúdos de pessoas que conseguiram evoluir seu pensamento por meio da experiência aplicando os princípios que o Porter explorou.

A visão de Michael Porter

Adotei a visão do Porter como a minha visão padrão do que é estratégia não porque ele é o guru sobre esse assunto, mas por que é a visão mais completa e abrangente que eu conheço. Até mesmo as duas próximas abordagens de Whittington e de Lafley, Roger Martin e Jeniffer Riel que comentarei logo em seguida são derivações, com poucas modificações da visão original do Porter.

É importante notar que Porter não define estratégia em sendo apenas uma coisa. Visões simplistas como sair do Ponto A para o B são simplificações muito fracas para conseguir definir o que realmente é estratégia e o quanto ela é um assunto abrangente.

De acordo com Porter^[11], a definição de estratégia seria um composto de três pontos principais:

• Escolhas: Um conjunto de escolhas de longo prazo;
• Diferenciação: Essas escolhas fazem o negócio se diferenciar dos concorrentes;
• Competição: Como se articula as vantagens competitivas para alcançar um posicionamento único e sustentável;

Esses três pontos são sinérgicos e devem trabalhar em conjunto e são essenciais porque podem ser desdobrados em várias outras disciplinas e assuntos dentro da empresas. É mais ou menos isso que o Lafley, Roger e Jeniffer tentam simplificar no framework que falarei mais a frente. Mas algo mágico acontece quando a diretoria, líderes e times entendem que estratégia é um conjunto de escolhas que trazem resultado de longo prazo, sendo que essas escolhas diferenciam a empresa da concorrência, facilitando a construção de vantagens competitivas com o objetivo final de dar a empresa um posicionamento único no mercado.

Muito mais fácil falar do que fazer. Eu sei. Mas tentaremos detalhar um pouco mais o que o Porter que dizer com estratégia ser escolhas, diferenciação e competição.

Escolhas: Pepsi e Mobly

Acredito que mais importante do que escolheremos, é o que não escolheremos. Quando escolhemos um caminho, invariavelmente estamos deixando de escolher outro caminho. Quando decidimos priorizar algo, estamos automaticamente despriorizando outra coisa.

Quando se trata de escolhas estratégicas, basicamente estamos falando sobre trade-offs que a empresa enfrentará para criar uma consciência única entre as pessoas. Escopo de atuação, segmento ou o grupo de segmentos de mercados, ou setores industriais, são questões de escolhas com opções únicas, onde escolhendo uma opção, excluem-se as outras opções automaticamente, mesmo que temporariamente.

Foi assim com a Pepsi lá em 1997, quando sua performance financeira não estava muito bem. Ela teve um aumento marginal de 4%, saindo de USD$30.4 bilhões em 1995 para USD$31.6 em 1996. Os analistas apontaram a causa dessa estagnação como falta de atenção ao core do negócio, observando uma série de pontos importantes, que comparavam o posicionamento da Pepsi com a Coca-cola. Exemplo: em 1998, a Coca-Cola gerava algo em torno de 63% de vendas em mercados internacionais (fora dos EUA), a Pepsi apenas 31%.

Logo, no final da década de 1990 e no começo dos anos 2000, a Pepsi decidiu executar uma série de iniciativas para reestruturar a empresa. A primeira decisão foi criar outra empresa independente, que seria responsável por engarrafar todos os seus produtos. Isso aconteceu em Setembro de 1998. Logo em Janeiro de 1999 ela vendeu 65% dessa empresa e levantou pelo menos USD$2 bilhões. Isso ajudou ter resultados nas operações, saindo de USD$2.5 bilhões em 1997 para USD$3.2 bilhões no ano fiscal de 2000^[1].

Uma outra iniciativa mais ousada foi separar e vender a divisão de restaurantes, que era responsável pela Pizza Hut, Taco Bell e KFC^[2]. O Roger Enrico (CEO da Pepsi em 1996) disse que quando a Pepsi criou essa divisão de restaurante, ela esperava se tornar uma potência nesse mercado. O Taco Bell e a Pizza Hut eram ainda pequenos e com algum investimento eles cresceram rápido e se tornaram relevantes. Contudo, com o tempo, a dinâmica desse mercado se desalinhou com o negócio core da Pepsi, que era bebidas e snacks, e isso estava atrapalhando muito a competição com a Coca-Cola.

Para você ter uma ideia, no ano fiscal de 1996, a divisão de bebidas da Pepsi reportou lucro operacional de apenas USD$582 MM (dentro de USD$10.5 bilhões de venda líquida)^[3], que comparado com a Coca-cola que reportou um lucro de USD$3.9 bilhões (dentro de USD$18.5 bilhões de receita).

A imagem seguinte, para nível de comparação, já mostra uma Pepsi muito, muito abrangente, lidando com diversas marcas e operando de forma sustentável.

Embora a decisão de diversificar o negócio seja uma boa ideia, a forma sobre como isso é operacionalizado e executado pode atrapalhar muito o core da empresa. É totalmente necessário explorar oportunidades e mercados nas camadas adjacentes e transformacionais ao nosso core, mas essas oportunidades precisam ter um nível grande de sinergia com o que já fazemos profundamente bem.

A atuação em oportunidades afastadas do core da empresa deve ser progressiva até que essa oportunidade se torne um negócio e seja finalmente absorvida, de forma totalmente integrada e sinérgica com o que já existia anteriormente.

A Pepsi deixa bem claro que um dos objetivos dela em 2022 era estender as suas marcas e capacidades de bebidas e comidas de conveniência. Comidas de conveniência são aquelas comidas rápidas, que você realiza sem trabalho nenhum quando tá com pressa. Essa é a forma da Pepsi de expandir, basicamente, seu braço de snacks e ter um pé, mesmo que pequeno, no mercado de alimentos.

Se para Pepsi a saída para resolver seus problemas financeiros foi se focar mais no seu negócio core, já para outras empresas a saída pode ser exatamente o oposto: escolher diluir seu foco em vários tipos de negócios, procurando atuações mais abrangentes em mercados e setores industriais diferentes.

Algumas empresas como P&G, Mitsubishi e Rolls-Royce, decidiram por esse caminho. Essas empresas tem diversificações de negócio baseadas no seu core business e assim como a Pepsi, todos os negócios seguem o escopo de foco geral da empresa.

Rolls-Royce, por exemplo, coloca a manutenção e defesa do seu core Business como o primeiro ponto da sua visão estratégica^[4].

Procuramos novos mercados e produtos que trazem novas tecnologias e capacidades, gerando escala e sinergias. - Rolls-Royce - Build balanced portfolio - https://www.rolls-royce.com/about/our-strategy.aspx

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1. How Pepsi Went From Coke's Greatest Rival To An Also-Ran In The Cola Wars - https://www.businessinsider.com/how-pepsi-lost-cola-war-against-coke-2012-5?op=1#in-1996-pepsi-had-officially-lost-the-cola-war-4↩︎
2. Pepsico Reaches Deal to Sell Restaurant-Supply Business - https://www.nytimes.com/1997/05/26/business/pepsico-reaches-deal-to-sell-restaurant-supply-business.html↩︎
3. Reporte anual de 1996 da Pepsi. Página 21. Acessado 06 de Janeiro de 2024. https://archive.org/details/pepsicofritolayannualreports/pepsico1996/page/n21/mode/2up↩︎
4. Rolls-Royce strategy - https://www.rolls-royce.com/about/our-strategy.aspx↩︎

Mobly

O que é estratégia

Entender sobre o negócio e sobre a empresa são coisas diferentes. Entender sobre o negócio é saber sobre o mercado, setor industrial, concorrentes, segmentos de clientes, modelos de negócios possíveis e uma série de outros fatores que fazem parte do escopo de atuação da empresa. Logo, entender sobre o negócio envolve entender contextos não apenas internos, mas também externos.

Entender sobre a sua empresa é saber como ela se posiciona, quais segmentos ela decidiu impactar, quais problemas e oportunidades ela quer explorar e quais as escolhas ela fará para se manter e progredir naquele cenário. É entender quais processos, recursos e sistemas de trabalho ela decidiu utilizar para se manter relevante e produtiva.

Empresas atuam de maneira diferente para lidar com contextos similares. É isso que faz o mercado ser competitivo e dinâmico, onde as empresas modificam seus contextos interno para responder melhor aos estímulos externos.

Exatamente por conta dessa complexidade, que algumas das empresas acabam liderando mercado e outras acabam morrendo.

O problema não é a falta da estratégia ou da sua visibilidade, mas sim de eficácia.

A confusão do papel de produtos

Criar, estimular e sustentar um pensamento estratégico é um trabalho que exige, além de racionais lógicos, muita criatividade. Não estou falando da criatividade pura da arte, mas da capacidade de imaginar cenários futuros possíveis e suas prováveis reações.

E por ser criativo, trabalhamos em um ambiente que exige muita discussão sobre aspectos ainda não tão concretos, trabalhando numa camada com altíssimo nível de incerteza. E por causa dessa incerteza, hipóteses e suposições são baseadas quase que totalmente em opiniões.

É nesse contexto que geralmente Product Managers medianos se sentem perdidos e inseguros. Se agarram apenas às opiniões em vez de entender que nesse momento, opiniões servem como peças para montar e desmontar cenários que podem ser reais em algum momento. É muito mais sobre ser um mestre RPG, que lê e entende as características de outros personagens e a partir daí cria uma história realmente empolgante, que agrada a todos.

Mas isso não acontece. A maioria dos PMs não sabe jogar RPG, o que é triste demais, por que perdemos bons contadores de histórias criativas e ganhamos papagaios que repetem mal e porcamente o que piratas bêbados balbuciam por aí.

Daí, a desculpa sobre não haver claridade sobre para onde a empresa está indo ou por que ela decidiu tomar determinado caminho ganha força, sendo que na verdade, realmente ninguém sabe para onde estamos indo, por que o caminho está sendo imaginado e pavimentado agora.

Por isso que é difícil.

Muitos líderes de produto e PMs, de todos os níveis de senioridade esbravejam o sentimento de que "tá tudo bagunçado" e que "eles são panacas perdidos que não sabem para onde estão indo".

Sentimento bastante honesto, mas não justificado, pois é nesse momento que as pessoas de produto deveriam praticar a sua expertise e autonomia natural. Contudo, elas simplesmente esperam uma resposta vinda do céu.

O fato é: quase sempre temos informação suficiente sobre a estratégia, que nos permite trabalhar com uma boa ou ótima eficácia dentro dos nossos contextos de priorização e atuação. Mas quando todo esse cenário terrível que eu contei se realiza, são as próprias pessoas de produto que aumentam ainda mais a incerteza do ambiente, em vez de formular perguntas mais assertivas, influenciando o ambiente de forma positiva.

O que também pode agravar essa situação, é que geralmente são poucos os PMs e líderes que conseguem realmente desenvolver uma visão holística sobre a empresa e o negócio, identificando quais os aspectos mais sinérgicos com o mercado e os clientes, que de fato geram resultados relevantes para a empresa.

Mas essas pessoas não tem essa visão holística por simplesmente nem saberem por onde começar, ou pior: nem sabem que precisam desenvolver essa habilidade.

A minha definição do seja estratégia

Definir o que é estratégia é difícil. Existe uma citação^[1] creditada ao Santo Agostinho que diz "Eu sei o que o tempo é, até alguém me perguntar a sua definição e então eu não consigo responder". Estratégia se encaixa nessa mesma categoria.

Acredito que a estratégia de negócio é um dos principais direcionadores para tudo o que fazemos na empresa. Eu sei, é óbvio, contudo, é muito comum ouvirmos queixas sobre o mau alinhamento ou falta de comunicação da estratégia da empresa. Dessa forma, não há outra maneira de começar esse assunto sem abordarmos e estabelecermos uma base fundamental do que seja estratégia.

A estratégia de produto é o conjunto de escolhas priorizadas pela área de produto, com o intuito de produzir ou maximizar resultados para o negócio, criando um posicionamento único e diferenciado almejado pela empresa, abreviando a percepção de valor por meio experiência de uso e do comportamento dos usuários.

Você precisa entender que existe uma linha divisória entre decidir O QUE fazer e decidir COMO fazer. Essa fronteira é muitas vezes difícil de perceber, e se a ultrapassarmos, estaremos removendo do time o seu poder de autonomia para tomar decisões.

Na minha opinião, quando olhamos do ponto de vista do negócio, a estratégia de produto já é parte da resposta do COMO alcançaremos nosso objetivo.

Exemplos de decisão estratégica de produto:

• Decidir sub-segmento que focaremos nesse momento. Esse sub-segmento é uma derivação do segmento principal, já escolhido pela empresa, de mercado e pessoas. Ou seja, produto não define o mercado em que a empresa atuará, nem quais segmentos de clientes. Isso já vem definido. Mas o time de produto vai definir qual o sub-segmento/mercado é mais factível que produto atue;
• Definir se haverá um ou vários produtos para atender os usuários desse segmento (B2B, B2C, parceiros, etc). Aqui, sim, tem uma decisão própria de produto. A alta liderança não deveria descer nessa decisão. São os PMs que decidem isso? Também acho que não. Entendo que o middle management de produto que definiria: Diretor, Head, GPMs;
• Quando iremos nos focar em aquisição ou em retenção de usuários. Nosso objetivo pode ser aumentar a nossa base para potencializar percepção de crescimento de mercado. Outras vezes queremos apenas sustentar o que já conquistamos e tentar extrair mais resultados disso;

Na minha visão, é óbvio pensar que a estratégia de produto é uma derivação direta da estratégia de negócio. Assim como para qualquer outra área da empresa, não apenas produto. Não faz sentido uma área pensar numa estratégia que não esteja intimamente relacionada com a estratégia da empresa.

Mas para entendermos mais sobre a estratégia de produto, precisamos explorar um pouco melhor o que é estratégia de negócio.

O que é estratégia a partir de uma visão de negócio

Nas palestras do Michael Porter^[2], ele sempre explora o que é estratégia na visão dele, e então, a partir dali, ele desdobra sobre suas perspectivas acerca de como as empresas deveriam abordar esse contexto.

Praticamente todos os livros que tratam sobre estratégia de negócios, tentam dar uma definição, seja convergindo para os pensamentos já estabelecidos de pessoas como o Porter, ou tentando criar uma lógica mais personalizada sobre o assunto. Então, por causa dessa diversidade de definições sobre o que é estratégia, o assunto se banaliza muito rápido.

Já trabalhei em empresas onde a estratégia da empresa era apenas um objetivo com metas anuais, com os diretores criando narrativas improvisadas. Ainda assim, este sendo o cenário mais comum, conseguimos extrair bastante sobre o que é estratégia mesmo estando em cenários similares, mesmo quando a liderança não sabe para onde quer ir.

Mas, o pior cenário na minha visão, é quando as empresas tem uma interpretação errada sobre o significado do que é estratégia. Essa interpretação errada, é um dos piores ofensores da eficácia da empresa, que pode significar perdas de receita, reputação, alcance de mercado e outros aspectos importantes e fundamentais.

Todos sabemos que estratégia está relacionada com a visão macro de longo prazo. Essa é a parte fácil. O difícil é entendermos como isso é criado, planejado, comunicado, aplicado, monitorado, sustentado e evoluído.

Para mim, foi mais fácil entender o que é estratégia a partir do que não é estratégia.

O que NÃO é estratégia

A palavra estratégia é usada para tudo, até mesmo para o que não é estratégia. Confundimos o tempo inteiro iniciativas táticas com direções estratégicas. Contudo, é importante saber quando estamos empregando o termo de forma genérica.

Não é só uma questão de ler como o dicionário define estratégia, ainda mais por que eu não concordo com o que está no dicionário. No Cambridge Dictionary, a definição de estratégia é:

Um plano detalhado para atingir sucesso em situações como guerra, política, negócios, indústria, esporte ou a capacidade de planejar para tais situações. Uma forma de fazer algo ou lidar com algo. - https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/strategy

E eu discordo dessa definição, pois só podemos planejar uma ação, se já decidimos o que queremos alcançar. Um plano não responde o onde queremos chegar ou o que queremos como resultado. O plano mapeia o caminho para chegar lá. Talvez o plano possa fazer parte da estratégia, mas não contrário.

Então, consigo destacar três grandes aspectos que não são estratégia:

• Planejamento;
• Missão e Visão;
• Objetivos de longo prazo;

Provavelmente você deve ter outras sugestões para acrescentar nessa lista, mas julgo que esses três pontos são os mais comuns.

Não é planejamento

A diferença entre planejamento e estratégia é bastante sutil, mas, como já disse anteriormente: estratégia vem antes do planejamento. Quando temos uma estratégia definida, pensamos no plano para executá-la.

É no planejamento que definimos a ordem das ações, e não na estratégia . Existe uma pegadinha aqui: podemos usar a palavra planejamento para um momento onde pensaremos sobre a estratégia, nesse caso, o termo planejamento estratégico até poderia ser coerente, como sendo o momento de discussão sobre as decisões da empresa. Contudo, eu ainda acho que não é aqui que definimos a estratégia.

Como a nossa disciplina é sobre construção de produtos digitais (estamos falando de software, por favor, não confunda com os produtos digitais de influencers de instagram), podemos definir que planejamento é simplesmente o ato de colocar os entregáveis em uma ordem coerente, conforme as limitações de orçamento, escopo, prazo e resultados esperados.

Dessa forma, estratégia trata-se primeiro da identificação da direção e depois vem o planejamento sobre como percorreremos essa direção, garantindo transparência sobre o percurso que desbravaremos.

Por isso, é tão importante que você pense e decida o que fazer antes de planejar. E que pensar seja sua prioridade. Estrategistas que não pensam são apenas planejadores.

Não é missão, visão ou propósito

A missão e a visão da empresa são partes importantes da estratégia. Elas ajudam a materializar e principalmente a delimitar o caminho que a empresa escolheu percorrer, além de ajudar a criar uma cultura mais coerente. Mas a diferença entre estratégia e missão, é que a estratégia é concreta e específica. Ela inclui escolhas, inclui passos claros, que serão seguidos pela empresa.

A missão e a visão da empresa tem muito mais a ver em como a empresa quer ser percebida pelos seus funcionários, pelo mercado e pela sociedade. É importante (obrigatório?) ter missões, visões e propósitos coerentes com a estratégia da empresa, pois esses direcionadores podem potencializar os resultados.

Um propósito bem escolhido traz pessoas motivadas e inerentemente conectadas com a empresa e com o motivo dessa empresa existir. E se você encontra pessoas com propostas e missões pessoais similares com as da empresa, a cultura se fortalece e as chances de resultado são maiores.

A Patagônia tem um propósito^[3] muito claro de ser sustentável em todos os pontos de sua produção. Mas não é só isso, ela quer causar impacto social, econômico e principalmente ambiental enquanto trabalha para ser uma empresa lucrativa. Em 2020 a Patagonia teve US$210MM em vendas brutas.

E ainda durante a pandemia, Yvon Chouinard^[4], founder da Patagonia, decidiu^[5] continuar pagando todos os funcionários mesmo com todas as suas lojas fechadas.

A Patagonia decidiu seguir com a sua estratégia de fabricação e venda de roupas, com processos sustentáveis, causando impacto social e ambiental. A estratégia de crescimento do negócio da Patagonia é uma coisa. O como ela fará isso de forma sustentável, é outra. Quem disse que ela não pode fazer marketing^[6] inteligente^[7] para vender mais roupas?

Não são objetivos de longo prazo

É muito reconfortante dizer onde queremos que a empresa esteja dali 5 anos. Colocamos um objetivo gigante, difícil de ser atingido, que mobiliza todas as áreas e que provavelmente vai nos destacar o mercado. Um Press Release lindo vai sair nos periódicos especializados. Quem sabe o CEO vai fazer um vídeo institucional maravilhoso falando sobre esse objetivo, exaltando como é um desafio que vale a pena tentar alcançar. E tão logo isso aconteça, um OKR brota do chão, todo mundo sai correndo para tentar organizar a comunicação dos seus planos de última hora, decidindo apressadamente os processos, tarefas, estruturas de time e tudo o mais necessário para executar e alcançar esses objetivos verborragicamente divulgados pela liderança.

Quantas vezes nós ouvimos que a estratégia da empresa é:

• Ser o número 1 ou 2 do mercado;
• Alcançar bilhões de faturamento;
• Dominar o mercado de atuação;
• Ser global;

Na verdade, esses pontos são objetivos e aspirações, não decisões estratégicas. Elas representam o que queremos obter.

São ações para alcançar algo. Podemos fazer várias perguntas que contra-argumentam muito bem quando esses aspectos são colocados na discussão:

• Por que queremos ser o número primeiro ou secundo do mercado?
• Por que queremos alcançar bilhões de faturamento? Se alcançarmos, seremos o primeiro ou secundo do mercado?
• Se dominarmos este mercado, alcançaremos esses nossos bilhões?
• Se atuarmos globalmente, seremos líderes, alcançaremos bilhões e dominaremos o mercado?

Estratégia é o que ajuda a chegar mais próximo da visão, missão e propósito. É o que faremos para produzir diferenciações perante os concorrentes. Estratégia é adquirir habilidades que possibilitam conquistar uma visão holística sobre como a empresa se posiciona no mercado para obter vantagens sustentáveis.

Esses objetivos não são independentes da estratégia, na verdade, esses objetivos estão embutidos na estratégia.

Definições de estratégia que eu mais confio

Alfred Chandler^[8], diz que estratégia é a determinação de goals para a alocação de recursos. O Max Mckeown, diz nessa palestra^[9] que estratégia é sair do ponto A para o ponto B. Ambas as definições são simplistas demais para mim.

Fuja de definições simplistas como essas duas. Elas mais confundem do que ajudam, e são rasas como uma poça d'água.

Quero começar apresentando aqui algumas abordagens, que eu acho definitivas sobre o que é realmente estratégia. Vamos iniciar pela mais prática e simples que é a do Richard Whittington.

As quatro abordagens de Whittington

Richard Whittington^[10] defende que estratégia é pensar melhor e de maneira diferente (seja do concorrente ou de você mesmo no passado).

Criar um racional de pensamento estratégico na empresa é uma tarefa difícil, porque envolve agregar pensamentos e contextos de todas as áreas, identificando suas sinergias e conexões. Também é comum pensarmos que estratégia é uma visão de impacto externo, contudo a visão interna também é necessária para forjarmos unidade e cooperação na geração dos impactos.

E é aí que Whittington apresenta quatro escolas ou abordagens genéricas^[11] do que ele entende sobre o que é o pensamento estratégico, sendo elas:

• Clássica: que busca maximizar o lucro com processos e planejamentos focados no longo prazo, tentando usar os recursos de forma eficiente, tendo um pensamento mais analítico e formal. Muito comum nas empresas dos anos 1960, onde o foco no lucro era o único foco e objetivo da maioria das empresas;
• Evolucionária: se baseia na ideia de que o ambiente na qual a empresa atua está sempre mudando e por isso a empresa precisa se adaptar, para sobreviver nesse ambiente de mudança. Investir em apenas uma ideia ou aposta não é factível nessa escola de pensamento, a ideia é manter as opções abertas para exatamente facilitar a resposta às mudanças. É um fluxo permanente de uma busca por baixo custo, enquanto aumenta eficiência, mantendo a flexibilidade para novas formas de atuação;
• Processual: essa abordagem se foca muito em pensamentos mais emergentes, descrevendo a estratégia como um processo de adaptação e aprendizado. Por isso, nesse racional, não há tanto valor em uma visão de longo prazo, e há muito mais ênfase em um desenvolvimento interno do que externo. Por isso, empresas que tem essa linha de pensamento, "descobrem" a estratégia muito mais atuando e executando, porque acreditam que isso às ajuda a aprender e se adaptar;
• Sistemática: essa abordagem diz que estratégia é desenvolvida em sistemas complexos, que são culturalmente definidas. O processo para executar a estratégia e os resultados alcançados, dependem muito do ambiente social que a empresa atua, onde a cultura não emerge apenas da empresa, mas da relação social que ela constrói;

Gosto bastante dessa descrição que o Whittington faz, porque ela cria uma categorização um pouco mais moderna sobre as abordagens de pensamentos estratégicos que as empresas atuam no geral.

Já com essas descrições, você consegue identificar qual a abordagem que a empresa que você está hoje adota. Assim, dependendo da definição de estratégia que sua empresa se encaixa, seja a sistemática ou mais evolucionária, você passa a entender melhor os funcionamentos e modelos internos da sua empresa.

Muito da percepção de confusão ou desconexão que você sente com o modus operandi da empresa, seja por que você está tentando encaixar a sua abordagem de pensamento estratégico, num lugar que já tem uma abordagem em funcionamento.

No livro Exploring Strategy^[12], o Whittington com outros autores, tentam resumir que estratégia é uma direção de longo prazo para uma organização. Bom, é aí que eu começo a discordar da visão deles, como já disse alguns parágrafos atrás.

Falar que estratégia é uma visão de longo prazo é incompleta porque existem momentos - principalmente quando imprevisíveis - que devemos trabalhar apenas no curto prazo, literalmente para que fazer o negócio sobreviver. Aí a estratégia é unicamente garantir a que a empresa se mantenha de pé e atuante no mercado, como aconteceu com muitas empresas durante a pandemia, entre os anos de 2020 e 2021.

Estratégia não pode ser estática, caso contrário, ela racha e se quebra com a pressão de forças externas, sejam essas forças vindas do mercado, concorrentes, de clientes ou até da natureza.

A abordagem de Lafley, Roger Martin e Jeniffer Riel

A. G. Lafley liderou a área de bens de consumo da P&G. Roger Martin foi reitor de uma universidade de gestão e negócios, além de ser consultor e conselheiro sobre estratégia em diversas empresas, incluindo a P&G. E Jennifer Riel só é diretoria global de estratégia na IDEO. Veja bem, estamos falando de três pessoas que respiram estratégia diariamente. A. G. Lafley e Roger Martin escreveram juntos um dos melhores livros sobre estratégia que já li, chamado Jogar para Vencer^[13].

Nesse livro, os dois contam como foi construir, comunicar, mobilizar e executar a mudança do plano estratégico da P&G entre 2000 e 2009. Nesse processo de mudança, Roger Martin e A. G. Lafley, CEO da P&G na época, chamaram Peter Drucker e Michael Porter para ajudá-los a orquestrar toda a transformação da P&G, realizando uma aplicação profunda de um novo conceito estratégico em larga escala na empresa.

A ambição da P&G era criar diversos produtos e serviços que melhorassem a vida dos seus consumidores. Essa aspiração liderou todas as decisões da empresa: desde a criação de novos serviços e produtos, até contratação de pessoas e M&As com outras empresas.

No livro, eles resumem estratégia na seguinte frase:

"É um conjunto integrado de escolhas que posiciona a empresa em sua indústria para criar vantagem competitiva sustentável e valor superior em relação a concorrência." -- A.G. Lafley, Roger L. Marin -- Jogar para vencer: Como a estratégia realmente funciona

E para auxiliar melhor a como responder o que é estratégia na sua empresa, eles elaboraram cinco perguntas inter-relacionadas, que se respondidas, você consegue sintetizar e consolidar a estratégia da empresa, facilitando a comunicação e o planejamento tático de ações. Eles chamam essas cinco perguntas de Casca de escolhas integradas^[14].

Eles apresentam esse desenho como um processo heurístico, para facilitar as decisões que a empresa tomar para materializar sua estratégia. Além disso, esse desenho é refinamento sinérgico com a ideia de estratégia competitiva do Michael Porter.

Todas essas cinco questões envolvem como a empresa irá ganhar na sua indústria de atuação, construindo diferenciação sustentável de modo a alcançar posicionamento único no mercado.

As cinco questões são:

• Qual é a ambição/aspiração vencedora? Qual a posição no mercado que e empresa quer alcançar? Como ela quer ser percebida pelo mercado e pela sociedade?
• Onde jogar? Qual campo a empresa irá jogar? Quais segmentos, pessoas, indústrias ela irá impactar para alcançar sua ambição? Quais as regras do jogo nesse campo? Quais as regulamentações e limitações?
• Como ganhar? Quais os passos e o planejamento que a empresa irá assumir para ganhar esse jogo? O que ela irá ou não irá fazer? Quais os trade-offs?
• Temos todas as capacidades necessárias disponíveis? Temos todas as pessoas e recursos financeiros para executar essa estratégia? Nós temos toda a tecnologia e o conhecimento necessário para executar o nosso plano?
• Quais sistemas de gerenciamento e processos usaremos para medir? Como saberemos que ganhamos? Como mediremos o sucesso? Como mediremos nossa progressão? Quais os processos e métodos os times irão usar para executar o plano? Como operacionalizaremos nossa estratégia?

A. G. Lafley e Roger Martin dizem no livro Jogar para Vencer^[15], que na P&G, decidir onde jogar começava com todos os funcionários conhecendo o consumidor.

A P&G é um conglomerado de marcas e linhas de produtos em diversos segmentos de mercado, mas focando-se em cuidado pessoal e limpeza. Eu contei no site deles^[16] algo em torno de 80 marcas, e dentro dessas marcas existem uma série de linhas de produtos diferentes. Isso faz com que eles tenham um portfolio de produtos gigantesco, com uma necessidade enorme de controle e direcionadores claros de como esses produtos contribuem para cultura da empresa e também para os eu posicionamento no mercado.

Embora o mesmo consumidor compre vários produtos diferentes da P&G, eles usam esses produtos para solucionar problemas diferentes. A lógica mental entre comprar um detergente ou uma maquiagem são bastante diferentes. As pessoas raciocinam de forma diferente para adquirir produtos diferentes. Então, eles procuravam conhecer melhor quem o consumidor era, o que ele queria e por que ele precisava daquilo.

Para vencer com produtos para mães, a P&G investe pesadamente em compreendê-las verdadeiramente - por meio de observação, visitas domiciliares, investimento significativo para descobrir necessidades não satisfeitas e não expressas. --- Lafley, A.G.; L. Martin, Roger. Jogar para vencer (p. 72). Alta Books. Kindle Edition.

Eles são bem objetivos quando dizem que empresas de todos os tamanhos, sejam startups ou multinacionais, enfrentam muitos desafios para decidir as escolhas de onde jogar. Tudo dependerá da quantidade de pessoas, dinheiro, tempo, momento e tecnologia. A capacidade de escala que uma empresa multinacional pode servir de vantagem, mas a velocidade de testar e avançar para a próxima hipótese faz mais sentido em empresas menores.

Isso é bom, porque a estratégia de atender todo mundo em todos os lugares, tentando entregar todas as soluções para todos os segmentos é uma escolha perdedora. Pelo menos se você escolher essa abordagem muito cedo. O Peter Thiel cita^[17] isso quando comenta que quase todas as empresas de sucesso no Vale do Silício tinham algum modelo de começar com mercados pequenos e depois expandir.

Esse é um modelo claro, não há motivo para começar em um campo onde há muita concorrência ou já há serviços que resolvem muito bem o problema principal das pessoas. Você quer competir com alguém se tiver alto grau de certeza de que pode ganhar naquele campo. Ninguém quer entrar em uma competição sabendo que é um jogo perdido.

É por isso que essa cascata proposta pelo Lafley e pelo Roger é necessário e consegue conduzir muito bem o pensamento estratégico de qualquer pessoa, de qualquer nível hierárquico ou contexto na empresa. Minimamente, essa pessoa não tendo poder de decisão, consegue ter poder de questionamento, criando argumentos para entender melhor sobre como quer alcançar com seus objetivos.

Eu sempre uso esse diagrama para me trazer de volta para o pensamento mais básico de racional estratégico de onde estou trabalhando ou dos projetos que estou executando. Me faz voltar a pensar no problema que estou tentando resolver, e os motivos pelo qual aquele problema é o correto para ser resolvido naquele momento. Devo dizer que ele funciona muito bem para mim, mas obviamente não é a bala de prata.

Recomendo que você conduza esse exercício: tente responder as cinco perguntas sugeridas pelo framework de uma maneira sucinta sobre a empresa que você trabalha hoje. Tente não pensar apenas com o viés da área que você atua, mas considere a empresa na totalidade. Identifique como as respostas se conectam com as atuações e iniciativas do produto que você atua. Depois, selecione algumas pessoas e numa conversa individual, tente extrair a resposta dessas mesmas perguntas e compare com as suas e das pessoas que entrevistou.

Se todo mundo responder algo muito similar, fique feliz, você está trabalhando numa empresa que tem alto nível de alinhamento. Se esse for o cenário (o que duvido que seja o comum), seu próximo passo é descobrir como essa comunicação está sendo feita, para que você possa ajudar a sustentar e fortalecer o processo.

Muitos líderes (e PMs) de produto tem problemas em fazer esse exercício, porque geralmente eles ou a empresa, estão focados apenas no curto prazo, criando um viés emergente e urgente, quase que trabalhando no improviso.

A visão de Michael Porter

Adotei a visão do Porter como a minha definição padrão do que é estratégia, não por que ele seja o guru sobre esse assunto, mas por que é a visão mais completa e abrangente que eu conheço.

Até mesmo a abordagem de Whittington e a de Lafley, Roger Martin e Jeniffer Riel, são derivações, com poucas modificações da visão original do Porter.

De acordo com Porter^[18], a definição de estratégia seria um composto de três pontos principais:

• Escolhas: Um conjunto de escolhas de longo prazo, que se feitas totalmente ou parcialmente, nos deixa próximo à missão / visão;
• Diferenciação: Essas escolhas fazem o negócio se diferenciar dos concorrentes, de forma que o modelo não seja copiado facilmente;
• Competição: Como se articula as vantagens competitivas para alcançar um posicionamento único e sustentável;

Esses três pontos são sinérgicos e devem trabalhar em conjunto. É mágico quando a diretoria, líderes e times entendem que estratégia é um conjunto de escolhas que trazem resultado sustentável, por meio de iniciativas que diferenciam a empresa da concorrência, facilitando a construção de vantagens competitivas com o objetivo final de ter um posicionamento único no mercado.

É muito mais fácil falar, do que fazer. Eu sei. Mas quero dar exemplos mais claros sobre o que eu entendo sobre os aspectos de escolhas, diferenciação e competição trazidos pelo Porter.

Estratégia é Escolha: Pepsi e Mobly

Ao escolher você automaticamente toma duas decisões: a decisão da sua escolha de preferencia, e também a decisão de não ter escolhido a outra opção. Se você escolher um caminho para seguir, invariavelmente escolhe não seguir por outro caminho. Quando decidimos priorizar algo, estamos automaticamente despriorizando outra coisa.

Escopo de atuação, segmento ou o grupo de segmentos de mercados, ou setores industriais, são questões de escolhas com opções únicas, onde escolhendo uma opção, excluem-se as outras opções automaticamente, mesmo que temporariamente.

Pepsi

Foi assim com a Pepsi lá em 1997, quando sua performance financeira não estava muito bem. Ela teve um aumento marginal de 4%, saindo de USD$30.4 bilhões em 1995 para USD$31.6 em 1996. Os analistas apontaram a causa dessa estagnação como falta de atenção ao core do negócio, observando uma série de pontos importantes, que comparavam o posicionamento da Pepsi com a Coca-cola. Exemplo: em 1998, a Coca-Cola gerava algo em torno de 63% de vendas em mercados internacionais (fora dos EUA), a Pepsi apenas 31%.

Logo, no final da década de 1990 e no começo dos anos 2000, a Pepsi decidiu executar uma série de iniciativas para reestruturar a empresa. A primeira decisão foi criar outra empresa independente, que seria responsável por engarrafar todos os seus produtos. Isso aconteceu em Setembro de 1998. Logo em Janeiro de 1999 ela vendeu 65% dessa empresa e levantou pelo menos USD$2 bilhões. Isso ajudou ter resultados nas operações, saindo de USD$2.5 bilhões em 1997 para USD$3.2 bilhões no ano fiscal de 2000^[19].

Uma outra iniciativa mais ousada foi separar e vender a divisão de restaurantes, que era responsável pela Pizza Hut, Taco Bell e KFC^[20]. O Roger Enrico (CEO da Pepsi em 1996) disse que quando a Pepsi criou essa divisão de restaurante, ela esperava se tornar uma potência nesse mercado. O Taco Bell e a Pizza Hut eram ainda pequenos e com algum investimento eles cresceram rápido e se tornaram relevantes. Contudo, com o tempo, a dinâmica desse mercado se desalinhou com o negócio core da Pepsi, que era bebidas e snacks, e isso estava atrapalhando muito a competição com a Coca-Cola.

Para você ter uma ideia, no ano fiscal de 1996, a divisão de bebidas da Pepsi reportou lucro operacional de apenas USD$582 MM (dentro de USD$10.5 bilhões de venda líquida)^[21], que comparado com a Coca-cola que reportou um lucro de USD$3.9 bilhões (dentro de USD$18.5 bilhões de receita).

A imagem seguinte, para nível de comparação, já mostra uma Pepsi muito, muito abrangente, lidando com diversas marcas e operando de forma sustentável.

Embora a decisão de diversificar o negócio seja uma boa ideia, a forma sobre como isso é operacionalizado e executado pode atrapalhar muito o core da empresa. É totalmente necessário explorar oportunidades e mercados nas camadas adjacentes e transformacionais ao nosso core, mas essas oportunidades precisam ter um nível grande de sinergia com o que já fazemos profundamente bem.

A atuação em oportunidades afastadas do core da empresa deve ser progressiva até que essa oportunidade se torne um negócio e seja finalmente absorvida, de forma totalmente integrada e sinérgica com o que já existia anteriormente.

A Pepsi deixa bem claro que um dos objetivos dela em 2022 era estender as suas marcas e capacidades de bebidas e comidas de conveniência. Comidas de conveniência são aquelas comidas rápidas, que você realiza sem trabalho nenhum quando tá com pressa. Essa é a forma da Pepsi de expandir, basicamente, seu braço de snacks e ter um pé, mesmo que pequeno, no mercado de alimentos.

Se para Pepsi a saída para resolver seus problemas financeiros foi se focar mais no seu negócio core, já para outras empresas a saída pode ser exatamente o oposto: escolher diluir seu foco em vários tipos de negócios, procurando atuações mais abrangentes em mercados e setores industriais diferentes.

Algumas empresas como P&G, Mitsubishi e Rolls-Royce, decidiram por esse caminho. Essas empresas tem diversificações de negócio baseadas no seu core business e assim como a Pepsi, todos os negócios seguem o escopo de foco geral da empresa.

Rolls-Royce, por exemplo, coloca a manutenção e defesa do seu core Business como o primeiro ponto da sua visão estratégica^[22].

Procuramos novos mercados e produtos que trazem novas tecnologias e capacidades, gerando escala e sinergias. - Rolls-Royce - Build balanced portfolio - https://www.rolls-royce.com/about/our-strategy.aspx

As escolhas da Mobly

A IKEA e a Southwest Airlines são outros bons exemplos de empresas tradicionais que fizeram escolhas profundas no seu modelo de negócio. As duas empresas, em mercados totalmente diferentes, tiveram escolhas parecidas em relação a como operar seus negócios otimizando eficiência operacional de modo a encontrar um preço médio acessível, mantendo a qualidade dos seus produtos e serviços. No Brasil, a Mobly é uma espécie de IKEA, mas a ideia de fundar a Mobly foi inspirada na Wayfair^[23].

A Wayfair tem uma linha de negócio muito similar da IKEA, só que ela nasceu online e cresceu muito por causa disso. Já IKEA é uma gigante que tinha seu negócio fundamentado em lojas físicas. Embora atualmente ela já seja um exemplo de produto digital, com iniciativas de produtos digitais incríveis, mostrando como a tecnologia pode mudar nossa forma de morar. A IKEA mostra esses experimentos no site Everyday Experiments^[24].

A Mobly nasceu como e-commerce de móveis e decoração, com 90% sendo ofertas de móveis e os 10% sendo acessórios. No final de 2018 eles expandiram para ser omnichannel, abrindo lojas físicas. O core da Mobly é a venda e a operação logística de móveis^[25]. A estratégia deles se divide em 4 pontos:

• Ser omnichannel, porque isso traz uma série de benefícios de marca, logísticos e experiência de compra;
• Ter variação de produtos. A Mobly tem mais de 250 mil itens disponíveis. Mais de 40% das vendas, até setembro de 2021, era da marca própria da Mobly. Tendo diferencial de custo quanto de preço para consumidor final, com um design acessível;
• Controle logístico. Todos os sistemas que a Mobly usa para operar sua logística é própria. Eles têm um braço chamado MoblyLog, que apoia na estratégia de controlar a cadeia de valor nesse braço logístico, com detalhe para o Crossdocking, que é todo esse sistema de coletar o móvel direto no fabricante e entregar para o cliente, sem a necessidade de ter estoques enormes;
• Ter tecnologia proprietária, construindo seus próprios produtos, além de investir pesado em data science, tanto pra fazer precificação, quanto para melhorar a inteligência de marketing e logística para aumentar eficiência;

A Mobly enxerga que o mercado de venda online de móveis ainda está na casa dos 10% de penetração. O Victor Noda, fundador da Mobly, diz^[26] que o mercado móveis é muito fragmentado por pequenas lojas, que tem opções limitadas e não tem tanta flexibilidade de preço ou inteligência digital. Para você ter uma ideia, a IKEA, em 2021, faturou EUR€ 41.9 bilhões^[27]. Em 2022 é esperado que o faturamento das vendas via e-commerce no mercado de móveis seja de USD$394 bilhões. No Brasil, em 2020, a receita era de USD$51.091 milhões (comparado com USD$52,745 em 2019)^[28]

A Mobly escolheu ser uma empresa de móveis de baixo custo (gestão de estoque praticamente inexistente), com custo operacional baixo e sob controle (por isso ter tecnologia própria é importante). Ela não quer ser uma Tok&Stock ou uma Etna (que saiu do Brasil em 2022^[29]), com designs rebuscados e preço superior. Ela quer atingir larga escala, para um segmento de pessoas que quer ter bom design, com preço justo.

Eficiência operacional é o como, não a estratégia em si. Estratégia é seu posicionamento único no mercado.

Posicionamento - uma vez sendo o coração da estratégia - é rejeitada como muito estática para a dinâmica atual dos mercados e das mudanças da tecnologia. --- Porter, Michel - Operational Effectiveness is Not Strategy

As escolhas têm a ver com perguntas que queremos responder a fim de facilitar a operação tática. Algumas das perguntas mais simples e populares são:

• Qual é a aspiração/objetivo da empresa? Onde queremos estar daqui 1, 5 e 10 anos? Que tipo de empresa queremos ser?
• Qual o mercado que estamos atuando agora?
• Qual o tamanho desse mercado?
• Quais as restrições desse mercado?
• Quais os efeitos e impactos socioeconômicos no mercado?
• Quais os players que já estão atuando?
• Esse mercado vai ou pode mudar por alguma tendência tecnológica?
• Esse mercado pode ser modificado permanentemente por conta de uma mudança política ou regulatória?
• Os players desse mercado estão aqui a quanto tempo? Eles sobreviveram a algum tipo de crise?

Veja que são perguntas que não entram na execução em si. Nesse momento quero saber quais as restrições desse mercado, como: restrição tributária, possíveis regulações de atuação, certificações/aval de reguladoras ou governamental, restrições estruturais e ambientais, por exemplo. Você ainda não está pensando em como o time tributário será estruturado ou como ele trabalhará, você só quer saber se existe alguma restrição específica.

Não existe uma resposta errada nesse caso, isso dependerá bastante de como a empresa consegue se estruturar para lidar com os dilemas de querer uma estratégia focada ou uma estratégia mais genérica e abrangente. Novamente, tudo sobre fazer escolhas.

---

1. TABOSA VAZ, A. A Visão de Santo Agostinho sobre o Tempo. Disponível em: http://www.filosofante.org/filosofante/not_arquivos/pdf/Agostinho_Tempo.pdf.↩︎
2. SPEAKING & ADVISORY AND PR, S. S. G.; PORTER, M. Michael Porter: Aligning Strategy & Project Management. Disponível em: https://youtu.be/CKcSzH1SvCk?t=653. Acesso em: 8 mar. 2023.↩︎
3. PATAGONIA. Patagonia’s Mission Statement. [S. l.: s. n.], 2021. Disponível em: https://www.patagonia.com.au/pages/our-mission. Acesso em: 24 jun. 2024.↩︎
4. YVON CHOUINARD. [S. l.: s. n.], [s. d.]. Disponível em: https://www.forbes.com/profile/yvon-chouinard/. Acesso em: 24 jun. 2024.↩︎
5. https://www.forbes.com/sites/willyakowicz/2020/03/16/at-billionaire-owned-patagonia-outdoor-clothing-chain-employees-to-be-paid-despite-store-closures-amid-coronavirus/↩︎
6. ROSENBLUM, J. How Patagonia Makes More Money By Trying To Make Less. [S. l.: s. n.], 2012. Disponível em: https://www.fastcompany.com/1681023/how-patagonia-makes-more-money-by-trying-to-make-less.↩︎
7. LUTZ, A. A Clothing Company Discourages Customers From Buying Its Stuff — And Business Is Booming - Business Insider. [S. l.]: Business Insider, 2014. Disponível em: https://www.businessinsider.com/patagonia-business-strategy-2014-9.↩︎
8. LODI, J. B. SciELO - Brazil -. Revista de Administração de Empresas, [s. l.], v. 9, p. 128–139, 1969. Disponível em: https://www.scielo.br/j/rae/a/3KjSHk4YGFSbyskb3HjQ47S/. Acesso em: 24 jun. 2024.↩︎
9. SPARKME CONFERENCE. Spark.me 2017 - Dr. Max Mckeown - “Shaping Your Future: Innovation + Strategy + Nowist Psychology!” YouTube, 2017. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=xF6oY6JQ2Vo. Acesso em: 23 set. 2020.↩︎
10. RICHARD WHITTINGTON | SAÏD BUSINESS SCHOOL. [S. l.: s. n.], 2023. Disponível em: https://www.sbs.ox.ac.uk/about-us/people/richard-whittington.↩︎
11. KAZMAIER. A critical assessment of Richard Whittington’s “Four Generic Approaches” on strategy. [S. l.: s. n.], 2014. Disponível em: https://www.kazmaier-translations.com/business-strategy/a-critical-assessment-of-richard-whittington-s-four-generic-approaches-on-strategy/.↩︎
12. WHITTINGTON, R. et al. Exploring Strategy : Text and Cases. 12. ed. Harlow, England: Pearson, 2020. https://amzn.to/3sV6eo1↩︎
13. MARTIN, R.; LAFLEY, A. G. Jogar Para Vencer. 1. ed. https://amzn.to/3ZwXCmJ: Alta Books, 2018. p. 306↩︎
14. LAFLEY, A. G.; MARTIN, R.; RIEL, J. A Playbook for Strategy: The Five Essential Questions at the Heart of Any Winning Strategy. [s.l.] Rotman Management Magazine, 2013. p. 5↩︎
15. MARTIN, R.; LAFLEY, A. G. Jogar Para Vencer. 1. ed. https://amzn.to/3ZwXCmJ: Alta Books, 2018. p. 306↩︎
16. BRANDS | PROCTER AND GAMBLE. [S. l.: s. n.], [s. d.]. Disponível em: https://us.pg.com/brands/#. Acesso em: 2 jul. 2024.↩︎
17. STARTUP ARCHIVE. Peter Thiel on the importance of starting with a small market. [S. l.: s. n.], 2023. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=0C1H0_Uv1us. Acesso em: 2 jul. 2024.↩︎
18. Keynote on Strategy By Michael Porter, Professor, Harvard Business School - https://www.youtube.com/watch?v=EvvnoNAUPS0↩︎
19. How Pepsi Went From Coke's Greatest Rival To An Also-Ran In The Cola Wars - https://www.businessinsider.com/how-pepsi-lost-cola-war-against-coke-2012-5?op=1#in-1996-pepsi-had-officially-lost-the-cola-war-4↩︎
20. Pepsico Reaches Deal to Sell Restaurant-Supply Business - https://www.nytimes.com/1997/05/26/business/pepsico-reaches-deal-to-sell-restaurant-supply-business.html↩︎
21. Reporte anual de 1996 da Pepsi. Página 21. Acessado 06 de Janeiro de 2024. https://archive.org/details/pepsicofritolayannualreports/pepsico1996/page/n21/mode/2up↩︎
22. Rolls-Royce strategy - https://www.rolls-royce.com/about/our-strategy.aspx↩︎
23. A Mobly foi do zero ao cem em dois anos. Acessado em 06 de Janeiro de 2024 - https://exame.com/revista-exame/do-zero-aos-cem-em-dois-anos/↩︎
24. https://everydayexperiments.com/↩︎
25. Mobly: conheça a estratégia por trás do sucesso da loja de móveis e decoração. Acessado 06 de Janeiro de 2024. https://www.startse.com/artigos/mobly-conheca-a-estrategia-por-tras-do-sucesso-da-loja-de-moveis-e-decoracao/↩︎
26. https://youtu.be/jt0TUsf9Yxs?t=1140↩︎
27. Receita anual do Grupo IKEA em todo o mundo de 2001 a 2022. Acessado dia 06 de Janeiro de 2024. . https://www.statista.com/statistics/264433/annual-sales-of-ikea-worldwide/↩︎
28. Receita do mercado moveleiro mundial em 2022, por país. Acessado dia 06 de Janeiro de 2024. https://www.statista.com/forecasts/758621/revenue-of-the-furniture-market-worldwide-by-country↩︎
29. Etna fecha lojas e não consegue vender negócio. Acessado em 06 de Janeiro de 2024. https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2022/03/11/etna-fecha-lojas-e-nao-consegue-vender-negocio-diz-jornal.htm↩︎

Diferenciação: Alibaba

Obviamente é possível fazer a mesma coisa que seu concorrente, mas melhor. Isso se chama excelência operacional, mas não é exatamente uma diferenciação. A Mobly tem excelência operacional, mas com o tempo as suas concorrentes conseguem melhorar suas operações o suficiente para conseguir equiparar sua excelência operacional. Não é performance operacional que distingue uma empresa dos concorrentes, pelo menos não em visão de longo prazo.

China e Japão

Essa diferença também não pode envolver simplesmente custo e preço. Essas duas alavancas, embora sejam importantes para o negócio, não são os fundamentos principais da estratégia de qualquer empresa. Essas alavancas também são replicadas pelos concorrentes.

A maioria dos brinquedos que eu ganhava quando eu era criança, lá pelos anos 90, era fabricada no Japão. Naquele tempo, as empresas japonesas investiam em eficiência operacional, numa estratégia de copiar produtos populares e vende-los com preço baixo e qualidade bastante aceitável.

Mas com o avanço da tecnologia e com a criação de novos métodos e processos, essa eficiência operacional foi alcançada pelos concorrentes ao redor do mundo. Empresas de um mesmo setor tendem a usar tecnologias e processos similares. Métodos e boas práticas são disseminados, seja por movimento de funcionários entre as empresas, seja por consultorias, cursos ou outros meios. Mais cedo ou mais tarde as empresas alcançam uma eficiência operacional relevante, seja por meios orgânicos ou por investimento ativo.

O Porter diz, em um artigo de novembro 1996^[1], que empresas japonesas raramente tinham estratégias que diferenciavam-nas das outras empresas. Eles investiam muito em escala, produtividade para conquistar baixo custo e preço acessível. Mas logo esse gap entre as empresas japonesas e o resto do mundo começou a diminuir e aí, o que era uma exclusividade, se tornou popular.

Hoje, a China está jogando em um campo parecido. Digo parecido, pois a China institucionalizou seu serviço. Eles são a "fábrica do mundo"^[2]. Eles não fabricam apenas os próprios produtos, mas os produtos do mundo inteiro. Eles evoluíram a estratégia do Japão. A minha visão é que a China, como um país, é um negócio.

Para mim, o que a China está fazendo diferente, é que ela se desenhou como um serviço. Desde seus processos e métodos até a sua força de trabalho. Países e empresas compram disciplina, baixo custo e tecnologia da China. Não é o mundo competindo com a China, pelo contrário: a China ofereceu para o mundo uma proposta irrecusável e todo mundo aceitou. Isso está transformando a China na maior potência mundial. Se você gosta de ler sobre teoria da conspiração, o livro The Hundred-Year Marathon^[3], fala um pouco do plano já estabelecido da China de ultrapassar os EUA como a maior potência mundial.

A ambição da China de se tornar a potência dominante mundial sempre esteve presente, praticamente gravada no DNA cultural do país e escondida, como ele diz, à vista de todos. -- Tradução livre da citação de French, W. Howard, - https://www.wsj.com/articles/book-review-the-hundred-year-marathon-by-michael-pillsbury-1424996150

Eu acho que a China vai empatar ou liderar como potência mundial. Eles transformaram o país em um negócio. Tirando todas as coisas estranhas^[4] que acontecem na China conectadas com o seu controle político, eles com certeza estão obtendo sucesso seja lá qual plano eles estejam executando.

Alibaba

Empresas chinesas hoje, ao contrário das japonesas citadas pelo Porter, conseguem claramente se destacar da concorrência, sobretudo as empresas de tecnologia. A diferenciação que as empresas chinesas trazem é que seus serviços funcionam como um ecossistema, diferente do modelo Japonês, onde o produto era o fim. Na China, o produto, principalmente os produtos digitais, são o meio.

O Alibaba é um ótimo exemplo sobre como uma varejista chinesa consegue se destacar no mercado mundial, não apenas no mercado local. Eles trouxeram baixo custo e alto sortimento de produtos para o mundo por meio das suas plataformas digitais.

O modelo de diferenciação do Alibaba se divide em basicamente três pontos:

• Baixo custo;
• Promoções recorrentes;
• Facilitação por meio da tecnologia;

Eles já têm escala explorando o seu próprio país, que é a China, um dos maiores mercados de varejo online que existe. O desafio é sustentar a escala mundial, aumentando a acessibilidade de compra de produtos chineses, com preços altamente competitivos, para os consumidores globais, garantindo entrega eficiente. Tendo já provado que o modelo do Alibaba funciona, eles facilmente conectam outros serviços à este core, criando mais defesas competitivas, como o AliPay, Taobao e o AliExpress.

Mas como eu disse anteriormente, o que faz o Alibaba ser diferente é o seu ecossistema. Ele não é só um e-commerce, ele é um conglomerado de empresas que usam a tecnologia e dados para fazerem negócios.

At Alibaba, we realized we had the ingredient for creating a high-functioning, scalable, and profitable SME lending business: the huge amount of transaction data generated by the many small businesses using our platform. --- Zeng, Ming, chairman do Conselho Acadêmico do Grupo Alibaba - https://hbr.org/2018/09/alibaba-and-the-future-of-business

Diferenciação não vem de uma ou duas coisas, mas do conjunto da obra.

O que acontece quando não há diferenciação entre produtos ou serviços prestados por empresas de um mesmo setor? Achatamento de margem e competição de preços. Esses são efeitos claros e latentes quando empresas não fazem escolhas que não as levam para uma diferenciação clara e percebida pelo cliente.

A empresa só consegue ter vantagem perante seus adversários, se conseguir preservar no longo prazo o que a faz diferente do resto. E um dos talentos mais importantes é conseguir identificar quando essa diferenciação está prestes a se tornar comódite^[5], ela transforma ou cria novamente uma nova diferenciação duradoura.

---

1. https://www.academia.edu/16509196/M_Porter_What_is_Strategy↩︎
2. https://www.investopedia.com/articles/investing/102214/why-china-worlds-factory.asp↩︎
3. https://www.wsj.com/articles/book-review-the-hundred-year-marathon-by-michael-pillsbury-1424996150↩︎
4. https://br.noticias.yahoo.com/rainha-livestreaming-na-china-desaparece-103437191.html↩︎
5. https://www.apdsp.org/defining-a-second-curve-when-business-is-great-it-s-time-to-/↩︎

Diferenciação: Alibaba

Obviamente é possível fazer a mesma coisa que seu concorrente, mas melhor. Isso se chama excelência operacional, mas não é exatamente uma diferenciação. A Mobly tem excelência operacional, mas com o tempo as suas concorrentes conseguem melhorar suas operações o suficiente para conseguir equiparar sua excelência operacional. Não é performance operacional que distingue uma empresa dos concorrentes, pelo menos não em visão de longo prazo.

China e Japão

Essa diferença também não pode envolver simplesmente custo e preço. Essas duas alavancas, embora sejam importantes para o negócio, não são os fundamentos principais da estratégia de qualquer empresa. Essas alavancas também são replicadas pelos concorrentes.

A maioria dos brinquedos que eu ganhava quando eu era criança, lá pelos anos 90, era fabricada no Japão. Naquele tempo, as empresas japonesas investiam em eficiência operacional, numa estratégia de copiar produtos populares e vende-los com preço baixo e qualidade bastante aceitável.

Mas com o avanço da tecnologia e com a criação de novos métodos e processos, essa eficiência operacional foi alcançada pelos concorrentes ao redor do mundo. Empresas de um mesmo setor tendem a usar tecnologias e processos similares. Métodos e boas práticas são disseminados, seja por movimento de funcionários entre as empresas, seja por consultorias, cursos ou outros meios. Mais cedo ou mais tarde as empresas alcançam uma eficiência operacional relevante, seja por meios orgânicos ou por investimento ativo.

O Porter diz, em um artigo de novembro 1996^[1], que empresas japonesas raramente tinham estratégias que diferenciavam-nas das outras empresas. Eles investiam muito em escala, produtividade para conquistar baixo custo e preço acessível. Mas logo esse gap entre as empresas japonesas e o resto do mundo começou a diminuir e aí, o que era uma exclusividade, se tornou popular.

Hoje, a China está jogando em um campo parecido. Digo parecido, pois a China institucionalizou seu serviço. Eles são a "fábrica do mundo"^[2]. Eles não fabricam apenas os próprios produtos, mas os produtos do mundo inteiro. Eles evoluíram a estratégia do Japão. A minha visão é que a China, como um país, é um negócio.

Para mim, o que a China está fazendo diferente, é que ela se desenhou como um serviço. Desde seus processos e métodos até a sua força de trabalho. Países e empresas compram disciplina, baixo custo e tecnologia da China. Não é o mundo competindo com a China, pelo contrário: a China ofereceu para o mundo uma proposta irrecusável e todo mundo aceitou. Isso está transformando a China na maior potência mundial. Se você gosta de ler sobre teoria da conspiração, o livro The Hundred-Year Marathon^[3], fala um pouco do plano já estabelecido da China de ultrapassar os EUA como a maior potência mundial.

A ambição da China de se tornar a potência dominante mundial sempre esteve presente, praticamente gravada no DNA cultural do país e escondida, como ele diz, à vista de todos. -- Tradução livre da citação de French, W. Howard, - https://www.wsj.com/articles/book-review-the-hundred-year-marathon-by-michael-pillsbury-1424996150

Eu acho que a China vai empatar ou liderar como potência mundial. Eles transformaram o país em um negócio. Tirando todas as coisas estranhas^[4] que acontecem na China conectadas com o seu controle político, eles com certeza estão obtendo sucesso seja lá qual plano eles estejam executando.

Alibaba

Empresas chinesas hoje, ao contrário das japonesas citadas pelo Porter, conseguem claramente se destacar da concorrência, sobretudo as empresas de tecnologia. A diferenciação que as empresas chinesas trazem é que seus serviços funcionam como um ecossistema, diferente do modelo Japonês, onde o produto era o fim. Na China, o produto, principalmente os produtos digitais, são o meio.

O Alibaba é um ótimo exemplo sobre como uma varejista chinesa consegue se destacar no mercado mundial, não apenas no mercado local. Eles trouxeram baixo custo e alto sortimento de produtos para o mundo por meio das suas plataformas digitais.

O modelo de diferenciação do Alibaba se divide em basicamente três pontos:

• Baixo custo;
• Promoções recorrentes;
• Facilitação por meio da tecnologia;

Eles já têm escala explorando o seu próprio país, que é a China, um dos maiores mercados de varejo online que existe. O desafio é sustentar a escala mundial, aumentando a acessibilidade de compra de produtos chineses, com preços altamente competitivos, para os consumidores globais, garantindo entrega eficiente. Tendo já provado que o modelo do Alibaba funciona, eles facilmente conectam outros serviços à este core, criando mais defesas competitivas, como o AliPay, Taobao e o AliExpress.

Mas como eu disse anteriormente, o que faz o Alibaba ser diferente é o seu ecossistema. Ele não é só um e-commerce, ele é um conglomerado de empresas que usam a tecnologia e dados para fazerem negócios.

At Alibaba, we realized we had the ingredient for creating a high-functioning, scalable, and profitable SME lending business: the huge amount of transaction data generated by the many small businesses using our platform. --- Zeng, Ming, chairman do Conselho Acadêmico do Grupo Alibaba - https://hbr.org/2018/09/alibaba-and-the-future-of-business

Diferenciação não vem de uma ou duas coisas, mas do conjunto da obra.

O que acontece quando não há diferenciação entre produtos ou serviços prestados por empresas de um mesmo setor? Achatamento de margem e competição de preços. Esses são efeitos claros e latentes quando empresas não fazem escolhas que não as levam para uma diferenciação clara e percebida pelo cliente.

A empresa só consegue ter vantagem perante seus adversários, se conseguir preservar no longo prazo o que a faz diferente do resto. E um dos talentos mais importantes é conseguir identificar quando essa diferenciação está prestes a se tornar comódite^[5], ela transforma ou cria novamente uma nova diferenciação duradoura.

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1. https://www.academia.edu/16509196/M_Porter_What_is_Strategy↩︎
2. https://www.investopedia.com/articles/investing/102214/why-china-worlds-factory.asp↩︎
3. https://www.wsj.com/articles/book-review-the-hundred-year-marathon-by-michael-pillsbury-1424996150↩︎
4. https://br.noticias.yahoo.com/rainha-livestreaming-na-china-desaparece-103437191.html↩︎
5. https://www.apdsp.org/defining-a-second-curve-when-business-is-great-it-s-time-to-/↩︎