PPM é uma abreviação de Project Portfolio Management. É uma liderança que direciona a execução da estratégia por meio de várias disciplinas da gestão, tentando maximizar o valor da entrega.

A área de PPMA sugestiva teria três grandes pilares:

  • Business management: que define a gestão da estratégica do negócio, por exemplo, gestão e facilitação da definição de KPIs e Mapa Estratégico, além dos seus devidos monitoramentos e acompanhamentos dos times e board;
  • Process & Structure Organization Design: como estamos organizados? Quais os processos cross áreas, organização macro da empresa com visão matricial/times cross/silos refletindo uma organização por frentes de negócio. Como executamos a estratégica e isso se desdobra no tático
  • Program Management: Gestão de projetos que estão sendo executados na empresa. Com gerenciamento de programas (grupos de projetos), auxiliando times a conseguirem entregar projetos da área dentro do escopo, budget, resultado e deadline.

Uma segunda definição seria: Gestão de portfolio é baseada na estratégia, priorizando todos os projetos na organização para conciliar os recursos disponíveis para cumprir com a estratégia. – Stanford Advanced Project management.

No mundo mais moderno, podemos adicionar um A no final da abreviação, ficando PPMA. Esse A é de Agility, onde podemos adicionar aí a gestão Ágil, tanto de times de desenvolvimento quanto o Business Agility, que traz um pouco do mindset ágil a nível de empresa.

Algumas perguntas que a gestão de portfolio responde:

  • Em que nós estamos trabalhando?
  • Nós estamos fazendo os projetos certos, da maneira correta?
  • Nós estamos tendo os resultados e benefícios que pretendíamos?
  • Nosso portfolio de projetos e estrutura é otimizado?
  • Podemos nos adaptar a mudanças?
  • Como estamos performando?
  • Onde nós estamos investindo dinheiro e tempo de pessoas?
  • Nós podemos, realmente, entregar o que estamos nos propondo como empresa?

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O ciclo de vida de uma gestão de portfolio de projetos:

  1. Definição do portfolio: processos para definir o que está incluso no portfolio de acordo com a sinergia com a estratégia
  2. Otimizar o valor do Portfolio: todos os passos necessários para construir um portfolio ótimo, de acordo com as limitações e restrições da empresa e do mercado;
  3. Proteger o valor do portfolio: entender os resultados que queremos obter e potencializar com as priorizações dos projetos e suas tarefas;
  4. Entregar o valor pretendido: garantir que os resultados estão sendo entregues e que os resultados estão sendo medidos.

Basicamente a gestão de projetos serve para garantir que todos os projetos que a empresa esteja tocando esteja sendo entregue, no prazo, dentro do budget e das restrições de recursos e tempo, e que principalmente estejam totalmente alinhadas com a estratégia da empresa, facilitando as mudanças e adaptações que o projeto pode sofrer por motivos internos ou externos.

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  • Gestão da Demanda é focada em receber, avaliar e decidir sobre solicitações de trabalho. Isso é realizado com pontos de entrada prescritos para novas solicitações e qualificadores para priorizá-las. O Agile introduz dois conceitos-chave que aprimoram a gestão da demanda e apoiam a Gestão de Portfolio e Resultados (definidos posteriormente). Esses novos conceitos são Value Streams (Fluxos de Valor) e Epics. Value Streams são o ecossistema de times que entregam os Epics. Epics são grandes iniciativas transversais que entregam soluções para o usuário final. Conforme mais times adotam o agile na organização, a necessidade de definir Value Streams e Epics se torna crítica para garantir planejamento e entrega coordenados. Incorporar essas práticas na Gestão da Demanda é essencial para que os times Agile planejem efetivamente.
  • Gestão de Portfolio é responsável por avaliar continuamente o desempenho de programas e projetos ativos, contra critérios definidos. O foco está em governar o portfolio para otimizar recursos, de forma que eles cumpram as maiores prioridades da organização. Uma maneira de alcançar isso é financiando projetos que têm um valor específico de investimento, um escopo definido e uma data alvo de entrega. No nível macro, organizações tradicionais e Agile conduzirão a Gestão de Portfolio da mesma maneira. Mesmo quando uma organização inicia sua jornada para adoção do Agile, não há realmente diferença em como o portfolio é governado. No entanto, organizações que alcançam o Agile em escala podem financiar Value Streams, permitir tomada de decisão financeira descentralizada dentro do portfolio, e priorizar continuamente seu backlog de atividades dentro de cada projeto Agile para se ajustar às mudanças nas prioridades do negócio. A implicação é que a ligação entre decisões em nível de portfolio e entrega em nível de time pode ser quebrada, se a mudança na metodologia não for antecipada. Como resultado, o PPM incorpora a governança e financiamento de Value Streams, para fazer trade-offs efetivos no nível de portfolio.
  • Gestão de Projetos/Programas implementa controles para gerenciar escopo, finanças, progresso e qualidade da entrega. O status do projeto em Vermelho-Amarelo-Verde é o método primário de comunicar se um projeto em Waterfall está sob controle ou não. Como escopo, orçamento e cronograma do projeto são definidos no início, o status é determinado pelos resultados reais contra essa linha base. Em contraste, a saúde dos projetos Agile é vista através de um conjunto análogo de métricas no nível de portfolio. Abaixo são mostradas as métricas waterfall em contraste com suas contrapartes Agile. A implicação para PPM é garantir clareza nas definições de status e o que constitui Vermelho-Amarelo-Verde em um contexto Agile. Organizações que estão adotando Agile devem antecipar essa mudança e incorporar esse novo conjunto de métricas em seu playbook e relatórios de PPM.
  • Gestão de Resultados é responsável por rastrear e reportar resultados reais do projeto em comparação com o business case original. Organizações que exercem disciplina em revisar seu business case durante o curso dos projetos estão melhor posicionadas para conduzir essa comparação. Em projetos tradicionais, o business case é definido no início e impactado por controles de mudança ao longo da duração do projeto. Esforços Agile utilizam um backlog para priorizar continuamente features, e o negócio patrocinador aceita a entrega de features Agile conforme elas ficam prontas. O efeito líquido é um processo quasi-gestão de resultados incorporado. Seja um projeto entregue via métodos tradicionais ou Agile, a gestão de resultados ainda verifica se o valor de negócio pretendido é alcançado - exemplos como entregar receita incremental, aumentar satisfação do cliente ou reduzir custos.

Referências:

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