Quando foi a última vez que você viu um designer participar de uma reunião estratégica de verdade? E não estou falando daquelas reuniões onde chamam o designer para "fazer bonito" o que já foi decidido. Estou falando de sentar na mesa onde se decide o que a empresa vai construir, não apenas como vai ficar.
A gente normalizou uma situação bizarra: o designer virou o cara que resolve a aparência depois que todo mundo já decidiu o problema e a solução. Sabe o que é mais irônico? O usuário só percebe valor durante a experiência de uso. E quem controla essa experiência? O designer. Mas quem está decidindo o que o usuário vai experienciar? Todo mundo, menos o designer.
Infelizmente designers não conquistaram de forma unânime o assento estratégico na mesa em todas as empresas. O design se perdeu em fragmentos em especializações técnicas, enquanto os gestores de produto - que deveriam ser seus parceiros táticos - se reduziram a coordenadores de cronogramas. O resultado foi uma oportunidade histórica desperdiçada, onde ambas as disciplinas perderam relevância justamente quando mais poderiam contribuir para o sucesso das empresas.
Quando tudo parecia possível
A primeira década dos anos 2000 (sou velho, foi mal) testemunhou o nascimento do design como disciplina estratégica. Livros fundamentais estabeleceram bases teóricas sólidas, e 2009 foi o marco quando Tim Brown oficializou o design thinking como metodologia empresarial na Harvard Business Review.
A Stanford criou um curso inteiro para poder ensinar o Design Thinking não apenas como processo, mas como mudança de comportamento. A IDEO democratizou o Design Thinking globalmente, e grandes empresas começaram a contratar posições executivas para direcionar o design. O período de 2005-2010 representou o auge do design tático e estratégico no negócio, marcando a participação ativa dos designers nas decisões de alto nível.
Mas aqui está o que a gente costuma esquecer: naquela época, designers eram chamados de designers. É... pois é. Eles não eram só criadores de interfaces, eles eram os verdadeiros responsáveis por estruturar e organizar soluções complexas do ponto de vista do negócio e do usuário, para entregar valor por meio da experiência de uso. O designer começava entendendo o objetivo do negócio, os problemas que tentávamos resolver, e ainda acompanhavam a jornada para garantir que o resultado entregue pelos desenvolvedores estava fiel com o que foi proposto.
Presta atenção: isso não acontecia por que um processo foi estabelecido e todos deveriam seguir à risca o fucking double diamond. O processo foi estabelecido DEPOIS, para ajudar a garantir que o "thinking" do design thinking fosse realmente absorvido no fluxo.
Tudo estava indo bem. Essas mudanças foram essenciais para que o design assumisse uma posição de ascensão. Daí, as coisas começaram a degringolar.
O modelo que ainda funciona (e ninguém copia)
Para entender o que o design pode ter perdido, basta examinar as empresas que mantiveram a estratégia centrada no design. Airbnb, sob a liderança do CEO designer Brian Chesky, eliminou a função tradicional de gestor de produto em favor de designers com autoridade igual ou superior.
Durante a pandemia, quando todo mundo entrou em pânico, eles reorganizaram funcionalmente, focaram em apenas 10% dos projetos anteriores e priorizaram qualidade sobre quantidade. O resultado: $4 bilhões em caixa livre em 2023, transformando-se de empresa quase falida em líder de mercado.
Linear é ainda mais radical: com apenas 1 gestor de produto para 50 pessoas, a empresa distribui responsabilidades entre engenharia e design. Sem testes A/B, sem metas numéricas obsessivas, sem objetivos trimestrais - apenas decisões baseadas em bom gosto e excelência técnica. O resultado é impressionante: mais dinheiro no banco do que levantaram em investimento, lucrativos há mais de 2 anos, e apenas $35 mil gastos em marketing pago na história inteira da empresa.
