Uma anotação sobre os primeiros 90 dias para pessoas de produto

Dizem que os primeiro 90 dias são decisivos para você criar espaço e já começar a entregar os primeiros resultados. A ideia toda em volta desse assunto é que a coisa mais perigosa para uma nova transição é que as pessoas e a empresa podem não reconhecer que há uma diferenciação nessa mudança. Essa transição precisa ser percebida por você e principalmente pelos outros.

As suas mudanças pessoais de comportamento precisam estar claras. Você não deve ficar preso às suas competências do passado e principalmente não pode contar apenas com o conhecimento que você adquiriu até ali. Embora esse conhecimento tenha te levado até essa nova responsabilidade, é um momento onde você vai precisar abraçar informações novas e fazer conexões com a bagagem de conhecimento que você tem agora, até o momento. Isso não quer dizer que você precisa mostrar trabalho. Não é para queimar a largada. Gerar mudanças drásticas é ruim. Dependendo do contexto que você está assumindo a cadeira ou indo para uma nova empresa, a mudança já é pesada demais para que todos assimilem. Por isso, não tente mudar tudo nesse primeiro momento. As vezes o plano é simplesmente fazer as pessoas se acostumarem a você. É muito mais fácil causar uma má impressão nessa fase e por isso, às vezes, não fazer nada é a melhor decisão.

Isso se aplica não apenas a altos cargos, mas também para qualquer responsabilidade. Quando você é alguém que gere produtos digitais, é comum estar numa cadeira que tem intersecção com várias áreas e diversos níveis de responsabilidades. Todas essas pessoas estão ansiosas para resolver seus problemas. Algumas pessoas vão te enxergar como alguém que vai abrir caminhos. Outras pessoas vão achar que você vai atravancar o processo. É importante então, aliviar as expectativas indo com calma e entendendo as motivações desses terceiros.

Meu guia não correto e incompleto dos primeiros dias

Eu não tenho um processo complexo para os meus 90 dias e acho que isso pode depender muito mais do seu feeling e da percepção de timing da empresa, do seu time, dos seus pares e da alta liderança. Por isso, tente criar a sua lista pessoal, com o formato que você se sente mais à vontade. Mas customize esse formato com a realidade do ambiente que está assumindo.

O que eu faço basicamente é:

30 dias - Pessoas

  • Criação de relacionamento, criação de laços, entendimento de motivações das pessoas ao redor;
  • Criar conexão com o seu time, construindo confiança e estando presente;
  • Criar conexão com pessoas de outras áreas;
  • Identificar pessoas que retém informação do negócio e usá-los como mentores nesse início;
  • Iniciar uma primeira leitura pessoal sobre o negócio e o mercado que está inseridos;

60 dias - Adaptação

  • Entender as discrepâncias entre timing do time que estou inserido e o timing da empresa (basicamente comparar os níveis de maturidade);
  • Identificar e estudar os gaps de entendimento das pessoas sobre o que o negócio entrega e como ele é posicionamento no mercado;
  • Entender como o seu papel pode causar impacto perceptível no seu contexto local (produto) e no contexto global (empresa);
  • Leitura e absorção sobre tudo a respeito do produto e serviço e como isso está conectado na jornada do negócio... e por que não está funcionando;
  • Começar a priorizar reuniões e fóruns que você precisa estar presente para construir impacto perceptível futuro;

90 dias - Produto e Negócio

  • Iniciar uma contribuição com o processo;
  • Self assessment do produto e como ele impacta o negócio ou atravanca obtenção de resultados;
  • Identificar quick-wins conectados ao produto (seja débito técnico, seja pequenas mudanças em features);
  • Priorizar dores de times externos (os que se facilitam a criação de confiança forte no futuro - sim, aqui é puro interesse);
  • Entender como construir uma credibilidade sustentável;

Basicamente é uma visão muito relacional, e menos entrega técnica. Nada de mudanças drásticas, e só construção de confiança e credibilidade para que você ganhe tempo para a entregas realmente relevantes. Você precisa causar uma boa primeira impressão, para que essa percepção seja compartilhada logo de imediato.

Abaixo segue um diagrama MUITO simples, onde você consegue entender onde você impactará durante os primeiros 90 dias.

A ideia é que você comece a trazer clareza e alinhamento a medida que consegue ter mais contexto do negócio e do produto. No final dos 90 dias, a ideia é que você já consiga trazer algum valor para o negócio por meio do produto, seja já entregando alguma coisa ou simplesmente desbloqueando dúvidas ou ajudando os times a terem alinhamento sobre assuntos que estavam trazendo qualquer fricção de decisão.

O livro do Michael Watkins, The First 90 Day, coloca uma imagem bastante legal, onde ele diz que por volta dos 50 dias, você tem o breakeven, e então você passa a criar valor real para a empresa. É como se fosse um tempo de investimento de onboarding, que depois de um tempo, começa a dar frutos.

A empresa contribui com o tempo de outras pessoas, você contribui com o seu tempo e estudo. Esse tempo é bastante valioso, porque é um momento onde você deve adquirir contexto o mais rápido possível e conectar pontos essenciais sobre o negócio e sobre como a empresa funciona. Você consome muito valor que a empresa já gerou interna e externamente. Depois desse tempo, você passa a co-criar valor com todo mundo que já está lá na empresa. Obviamente, esse tempo pode mudar dependendo do cargo, senioridade e responsabilidade que a pessoa vai exercer.

Para alta liderança, é esperado um tempo um pouco maior, para médias e baixas lideranças, esse tempo é menor. Por que isso? Teoricamente, quanto mais cross a sua responsabilidade, decisões terão maior impacto em diversas áreas da empresa. Você precisa ter uma visão muito mais de negócio, com impacto interno e externo, do que uma visão técnica. Quando você tem uma liderança mais localizada, você é muito cobrado pela sua competência técnica e por isso você será cobrado por aprender mais rápido o contexto técnico e logo será cobrado pela entrega de valor percebido num contexto mais local, menos cross.

Não compre batalhas perdidas

Só tente fazer qualquer coisa muito arriscada ou tente comprar brigas muito polemicas depois do seu 5° ou 6° mês. Não faça isso antes. Uma por que você não tem contexto suficiente, outra é que determinadas batalhas são pura perda de tempo. Deixa isso para os tolos. Batalhas que são perda de tempo, são fáceis de identificar. Geralmente são batalhas que:

  • Você não tem controle total do resultado
  • Não depende 100% de você para decidir
  • Que podem levar muito tempo para darem frutos
  • Que precisam de mudanças de como as coisas funcionam

Provavelmente essas batalhas já foram questão de estresse entre times e pode trazer uma tensão muito precoce para sua identidade. Então, não exponha sua opinião de cara. Mas procure ter uma opinião pessoal pautada pelo o que você aprendeu sobre o negócio até então e principalmente procure saber o que os mentores entendem sobre esses assuntos.

Não to dizendo pra você papagaiar ou se apropriar do ponto de vista dos mentores, mas de tentar descobrir o que realmente é relevante dentro desses assuntos para que você consiga ter uma visão neutra, ou que consiga ser um ponto de união dos dois lados concorrentes. Você precisa se fortalecer, não se comprometer.

Tudo sobre credibilidade

Para mim, o desafio é construir credibilidade, sem parecer mala ou pedante, deixando as pessoas a vontade para falar com você, mas passando firmeza de caráter e competência técnica. Depois você pode errar bastante. Aliás, tudo isso é feito para você poder errar bastante e ainda ter crédito perante a empresa, seus chefes e pares.

Aliás, é interessante demais que você pergunte e peça para a sua chefe te apresentar ou pelo menos indicar quem são as key people que você deveria se conectar. Ela com certeza vai te passar três tipos de pessoas:

  • Troublemakers: aquelas pessoas que ela acha difícil de controlar sozinha e que vai precisar de ajuda para defender qualquer ideia;
  • Estratégicas: pessoas que são estratégicas para área crescer e que consequentemente podem ser aliadas de vocês;
  • Táticas: aquelas pessoas que detém conhecimento técnico da empresa e sabem como os mecanismos de delivery funcionam. Sabe aquele dev que manja de tudo da empresa? Aquela pessoa que tá na empresa há anos e manja de todos os meandros escondidos? Então...

Para a parte dos primeiros 30 dias, onde foco em conhecer as pessoas, eu partiria daí e faria syncs recorrentes com a sua chefe para afinar as leituras das motivações de cada personagem.

Concluindo

Tem muito mais assunto dentro desse. Acho que o principal tópico é o de pessoas, onde podemos falar mais sobre construção de relacionamento, mas mais importante, sobre como os relacionamentos se dão dentro do time. Você precisa descobrir, por exemplo, quem tem rabo preso com quem... quem são os odiados por unanimidade (geralmente os polêmicos, e geralmente quem está certo)... os amados por unanimidade (geralmente os líderes carinhosos, ou quem é sensatamente neutro ocasiões difíceis).

Os primeiros 90 dias passam rápido e é só o início da jornada, por isso, tenha calma. Dá tempo de aprender muito sobre os usuários e o produto nos próximos 365 dias...

Referências

Subscribe to diegoeis.com

Don’t miss out on the latest issues. Sign up now to get access to the library of members-only issues.
jamie@example.com
Subscribe