Priorização: o nível mais essencial da responsabilidade de produto

Priorização é a responsabilidade máxima de quem faz gestão e liderança de produto, mas também é a atividade que menos os PMs e GPMs querem fazer por ser algo "operacional" ou por falta de tempo. Engraçado, por que é pela priorização que você controla, direciona e potencializa os resultados do time e consequentemente da empresa. Com a priorização, você consegue:

• Definir a velocidade do time;
• Antecipar valor para o negócio;
• Potencializar a percepção de valor dos usuários;
• Diminuir débitos técnicos;
• Aumentar a previsibilidade de entrega;
• Diminuir fricção operacional;
• Diminuir gargálos de entrega;

É pela priorização que se gere expectativas com os stakeholders, além de criar relacionamentos com outras áreas que dependem da área de produtos para conseguirem entregar seus projetos.

Quando alguma coisa é priorizada, quer dizer que já decidiram ANTES da sua priorização que essa coisa era importante. A priorização do negócio, precede a priorização do produto. Isso quer dizer que você já deve saber quais as expectativas de entregas, ou o que pelo menos os stakeholders esperam que seja entregue nos próximos ciclos.

Essa decisão anterior a priorização de produto é um pouco mais polêmica, por que mexe com assuntos que ainda não há um acordo claro de como nem o que deve ser feito. São assuntos muito macros e genéricos, que envolve a direção da empresa na totalidade e não algo muito específico como a construção do produto.

A priorização de produto pode ser dividida em dois momentos: presente e futuro.

30% no presente e 50% no futuro

Qual o período de tempo que os PMs (designers e tech leads) deveriam se focar?

• No agora, o presente: Deveria garantir que nada saio do planejado, facilitar decisões e remover bloqueios que podem atrasar a entrega. Chuto que 30% do tempo do PM deveria estar aqui.
• 10% é garantindo que o time consiga entregar a semana;
• 20% garantindo que temos tudo o que precisamos saber, refinamentos e outras informações das próximas semanas;
• Mês que vem e quarter atual: Garantir que a criação de historias, artefatos, estudos e análises estejam em dia para embasar e fortalecer argumentos, e prontos para o time de engenharia mensurar esforço. Aqui é onde você precisa fortalecer os acordos, fazer headsups com outras áreas. Junto com o Tech Lead ter certeza que não há nenhum problema com a viabilidade técnica.
• 30% do tempo/esforço do PM garantindo que acordos com os outros times estejam em dia e que o time de desenvolvimento tenha visibilidade, mesmo que ainda não tenha mensurado esforço técnico detalhado;
• 20% do tempo/esforço do PM para garantir que a comunicação e visibilidade do plano do trimestre esteja em dia com atualizações e mudanças de percurso;
• Futuro, próximo quarter: Nível de discussão, acordo e levantamento de análises e estudos. Você já deve ter um cheiro do que fazer. Mas provavelmente precisa levantar evidências, validar coerência e possíveis resultados que impactarão estratégia, além de saber se será viável tecnicamente... É bem ruim saber de última hora que algo é impossível de fazer ou que há um grande débito técnico que precisa ser resolvido antes.
• 20% do tempo/esforço para ter uma lista de iniciativas que poderão ser priorizadas, ainda com média incerteza, dado que ainda não sabemos muito bem quais oportunidades ou OKRs se manterão para o próximo ciclo;