April Dunford trabalhou o posicionamento de mais de 200 empresas de tecnologia ao longo de 25 anos, e nessa conversa, ela descreve o que acontece quando o posicionamento está fraco: o prospect entra na call de vendas, ouve o pitch inteiro e pede que o vendedor volte ao começo e explique de novo. Ou pior: acha que entendeu, compara com Salesforce, e o vendedor precisa desfazer tudo e recomeçar do zero.

Na minha visão, o problema é de negócio, não de marketing. Ele contamina toda a cadeia de decisão do produto.

O sintoma que parece ser do produto

Quando o posicionamento está errado, as principais métricas pioram ao mesmo tempo:

  • O topo do funil fica lento porque o mercado não entende o que você é.
  • O meio do funil emperra porque o vendedor precisa de três reuniões para explicar o valor.
  • E o fundo do funil sofre churn porque o cliente comprou esperando uma coisa e recebeu outra.

Veja bem: nenhum desses sintomas é resolvido por feature nova. Contudo, é exatamente isso que a maioria dos PMs faz quando vê as métricas desacelerarem. PMs entram em modo pânico e empilham features no roadmap como se mais funcionalidade resolvesse o problema. Eu sei que você não faz isso... relaxa. Estamos falando de outros PMs.

Quando o problema é posicionamento, mais features só adicionam confusão sobre o que o produto é.

Posicionamento ruim se manifesta quando o prospect entende o que a empresa faz mas não entende por que alguém pagaria por isso. Nenhum framework de priorização resolve quando o valor diferenciado que o time acredita ter no produto ainda não chegou ao mercado.

Posicionamento é decisão de negócio, não de marketing

Marty Cagan, no SVPG, faz uma distinção crucial: business strategy e product strategy são coisas diferentes, com donos diferentes. A estratégia de negócio define onde investir para atingir os objetivos da empresa. A estratégia de produto define como entregar dentro dessa moldura.

Posicionamento mora na estratégia de negócio. Ele define para quem o produto existe, contra quem compete, que valor diferenciado entrega e em que categoria de mercado pretende vencer. Isso antecede qualquer decisão de roadmap. O PM opera dentro de um posicionamento que deveria já estar decidido quando ele senta para priorizar o trimestre.

Na prática, o que acontece é o oposto. Em muitas empresas, o posicionamento nunca foi deliberado de forma explícita. Ele emergiu do pitch do fundador nos primeiros meses, foi mutando conforme a equipe cresceu, e quando o PM chega, já existem três versões diferentes: uma no site, outra no deck de vendas, outra na cabeça do CEO. A Dunford diz que a maioria dos seus clientes tem exatamente esse problema. O posicionamento fraco vem do desalinhamento interno, não da falta de talento.

O PM aplica o melhor framework tático do mundo dentro de uma caixinha que ninguém calibrou. A caixinha, nesse caso, é o posicionamento. Se o mercado não entende o que o produto é, não importa se o PM minimizou o custo de oportunidade do trimestre.

A hierarquia que falta

Eu defendo que a priorização de produto é derivada da priorização de negócio. Posicionamento é o elo que falta nessa cadeia para muitos PMs.

A sequência correta seria:

  1. O negócio define o posicionamento (para quem, contra quem, que valor diferenciado, em que categoria).
  2. Depois, a liderança de produto traduz isso em onde o produto precisa criar impacto.
  3. Só então o PM prioriza o que construir.

Quando o primeiro degrau está ausente, o PM acaba tentando resolver dois problemas ao mesmo tempo: definir o que o produto é para o mercado e decidir o que construir em seguida. É demais para um único papel. E o resultado costuma ser um roadmap que tenta agradar a todos, não comunica nada com clareza, e empilha features de segmentos diferentes sem um fio condutor estratégico.

Cagan usa o exemplo da Amazon para mostrar como a separação funciona: o portfólio de negócios (e-commerce, AWS, Kindle) define onde investir; dentro de cada negócio, a estratégia de produto evolui o produto agressivamente dentro do orçamento e das métricas definidas pela estratégia de negócio. Nenhum PM de AWS decide sozinho se AWS deveria existir. Isso já foi decidido acima. Para mim, é essa separação de camadas que falta quando um PM opera sem posicionamento explícito.

O que muda na prática

Três coisas mudam quando o PM reconhece que posicionamento é uma entrada, não um resultado do seu trabalho.

Primeiro, o diagnóstico de crescimento muda. Quando as métricas desaceleram, antes de olhar para o backlog, vale perguntar: o mercado entende o que somos? Se a resposta vier com hesitação, o problema provavelmente está upstream do roadmap.

Segundo, a conversa com a liderança muda. Em vez de levar o roadmap pronto e esperar aprovação, o PM pode levantar a pergunta: "contra quem estamos competindo na percepção do cliente?" Se não houver resposta alinhada na sala, você encontrou um problema. Parabéns.

Terceiro, a relação com marketing muda. Posicionamento alinhado significa que produto e marketing partem do mesmo ponto. Quando cada um opera com uma versão diferente do que o produto é, o PM constrói para um mercado e o marketing comunica para outro. Posicionamento funciona quando CEO, produto, vendas e marketing estão na mesma sala quando a decisão é tomada.

O PM que ignora posicionamento e vai direto ao roadmap está otimizando a rota sem saber o destino. E, como já defendi antes, o GPS mais sofisticado do mundo não substitui a decisão de para onde ir.

Referências