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January 4, 2022

A hierarquia dos marketplaces por Sarah Tavel

Esse texto foi publicado primeiramente na PM Letter. A Newsletter sobre Gestão de Produto e negócios do Product Oversee.

Uma das coisas que mudaram minha forma de pensar e que fizeram ter aquele “click” sobre gestão de produto conectado com negócio, foi buscar conteúdos não tradicionais sobre “Product Management”. Foi aí que eu comecei a procurar pessoas que falavam sobre gestão de negócios de tecnologia e não sobre gestão de produtos em si. O Produto faz parte de um negócio e como trabalhamos em empresas de tecnologia, a estratégia do negócio é geralmente executada por meio do produto.

Quando falamos sobre product management, essencialmente estamos falando sobre a execução do negócio. Já falei isso algumas vezes e várias pessoas podem ter ficado chateados, por que elas entraram na área de Product Management achando que estariam posicionadas níveis acima da operação. Coitadas. Aprenderam em qualquer cursinho gravado uma imagem romantizada do que é ser Product Manager… infelizmente, essa visão brilhante não é o caso real do nosso dia a dia.

Voltando ao assunto principal… Foi em 2017 que eu acabei encontrando uma personagem que mudou de vez minha forma de pensar sobre como gerir produtos e negócios de tecnologia. O nome dela é Sarah Tavel.

Abaixo segue anotações de uma palestra que ela faz em 2020 na Product Leader Summit, sobre negócios baseados em Marketplaces. Você pode encontrar essa palestra na íntegra aqui: “Hierarchy of Marketplaces” with Sarah Tavel at the 2020 Product Leader Summit - YouTube.

Essa são as minhas anotações e minhas observações sobre a palestra.

Hierarquia dos Markeplaces

Quando escalam, Marketplaces são negócios incríveis… mas que são difíceis de começar e muito mais difíceis de “ganhar”. Sempre há o problema do ovo e a galinha, mas principalmente, o início de Marketplaces são geralmente baseados em subsidio para ganhar escala.

Eu não gosto muito dessa ideia de escala forçada por subsidio, por que se for mal feito, nós ficamos reféns desse subsidio. Isso só funciona se conseguimos ter alavancas suficientes para fazer os usuários engajarem o suficiente para terem seu LTV muito maior que o CAC;

A Sarah fala que existe uma hierarquia para entender, criar e manter marketplaces. Essa hierarquia é formada por:

  • Focus: basicamente o que faz o usuário ficar feliz na sua plataforma. Como ele percebe valor. Como ele fica feliz. Foco total no problema que restringe o usuário a resolver suas necessidades.
  • Tip: onde identificamos e maximizamos os loops de utilização dos usuários. É onde fazemos ele realmente engajar com o valor que fornecemos por meio do produto;
  • Dominate: onde o produto/empresa se torna a primeira opção do mercado e principalmente dos usuários. Aqui é o jogo do “Winner Takes All”

Essa hierarquia é totalmente conectada. Para chegar no Dominate, você precisa da segunda fase (Tip). E pra chegar na segunda fase, você precisa ser muito melhor que todas as alternativas similares do seu produto no mercado, e isso só acontece quando você faz os usuários ficarem felizes com a solução que você construiu;

Sobre o primeiro nível: Focus

Para a Sarah, GMV é uma métrica de vaidade. Veja só que complexo. Ela entende que o mais importante é o que acontece quando os usuários não estão transacionando… é ali que eles enxergam valor.

Por que o Uber ganhou a guerra dos taxis em NY? Não importa o quanto o taxi era grande. Não importa o quanto os taxis eram tradicionais e faziam parte da cidade. Eles ganharam. Por quê? E isso acontece com vários outros players como o GOAT e DoorDash, por exemplo.

Todos eles ganharam por que é totalmente irrelevante para o comprador (buyers) e para o vendedor (supply) o quão grande você é. Eles se importam mais sobre como você faz eles felizes versus outros serviços substitutos.

Consumidores tem expectativas sobre como suas necessidades serão resolvidas durante a experiência de uso do produto.

Você não consegue ser tudo para todo mundo. Não dá para criar tudo maravilhoso. É necessário se focar no centro do problema, no que realmente é relevante. Isso aqui tem muito a ver com o escolher o segmento (nicho) correto e fazer esse segmento feliz.

É basicamente o que o Michael Porter diz em suas palestras sobre Estratégia: escolher um nicho e fazer essas pessoas felizes por usarem seus produtos, por que estamos resolvendo seus problemas.

DoorDash se focou em restaurantes no subúrbio de São Francisco. Uber começou com o Uber Black. GOAT se focou em sneakers de segunda mão.

Como sabemos que estamos criando felicidade o suficiente? Como medir isso? Imagine que você está criando o Uber e você precisa saber qual a principal experiência que faz com que os sellers e buyers fiquem satisfeitos.

Pense que seja voce vai criar o Uber, por exemplo, e que você tem a hipótese que as pessoas precisam abrir o App e conseguem ter o carro em 5 minutos, e depois da corrida eles pontuam o motorista entre 4 ou 5 pontos. Então, você tem essas duas coisas que você sabe: conseguir carro em 5 minutos e fazer o rate entre 4 ou 5.

Esses dois fatores do exemplo, seriam o que a Sarah chama de Happy GMV, que é como mensuramos quando atingimos nosso objetivo com os usuário.

Ela diz que no início, a experiência escolhemos como qualificamos o Happy GMV é apenas um chute direcionado por dados e user research;

Aí, você sabendo qual é essa experiência, você começa a fazer tracking desses usuários e começa a comparar com o resto e então você tem uma porcentagem de quais usuáris são os mais valiosos. Esse é seu Happy GMV.

Sobre o segundo nível: TIP

Nós temos a propsota de valor fluindo pela plataforma e os usuários entendem quais são essas propostas.

Tipping é o momento quando sua network effect ganha vida, melhorando seus engajamentos. Você começa a identificar uma maior demanda, tanto dos lados de suppliers quanto dos buyers.

Nesse momento é o que eu falo sobre quando o LTV está começa a compensar o CAC. É quando os usuários realmente se tornam leais às suas propostas de valor e entendem realmente como você está ajudando-os a resolver seus problemas e suas necessidades.

É interessante por que você cresce de acordo com a quantidade de pessoas “felizes” que usam seu produto. Ou seja, conforme você consegue afinar as alavancas que fazem seus usuários atingirem cada vez mais o Happy GMV, sua network effect passa a ser mais eficiente, e isso se reflete em crescimento de market share no mercado.

E conforme você começa a ter crescimento orgânico, tanto suppliers quanto buyers começam a perceber cada vez mais valor. Como um efeito de rede tem que ser: quanto mais usuários interagindo e trocando serviços, mais valorosa essa rede se torna e mais valor essa rede fornece para todas as pontas.

Identifique e maximize os loops que criam momentos de sinergia entre as partes de forma cíclica e sistêmica.

É possível fazer isso criando um “back test” da sua base. Defina qual é o usuário mais valoroso da sua base, como o exemplo do Uber que a Sarah deu. Veja qual o comportamento em comum que esse segmento de usuário tem no seu produto. Entendendo esses comportamentos, você encontra quais as alavancas você precisa fazer com que os usuários usem para gerar replicação e criar novos usuários “felizes”.

O nosso trabalho dentro de produto e dentro do negócio, é identificar esses loops e maximizá-los de maneira que isso se torne cíclico e organico.

A Sarah diz que nem todos os mercados são suscetíveis a fazer esses loops. Existem 6 obstáculos para fazer o Tipping:

  1. Competição: vá para um lugar que você possa vencer. Quanto menos competição, melhor. Obvio. Não se torne vulnerável. Pense me longo prazo;
  2. Baixa fragmentação em qualquer um dos lados: quando um mercado é altamente concentrado, você estará a mercê desses participantes e não conseguirá que eles entrem no looping. Há um motivo para que os marketplaces de viagens fazem dinheiro a partir de Hotéis (altamente fragmentado) e não por companhias aéreas (concentrado).
  3. Desequilíbrio entre supply e os lados de demanda: marketplaces precisam ter o balanceamento certo. É necessário que a parte de supply/sellers tenham demanda suficiente para gerarem repetição demanda. Restaurantes que tentaram usar o Groupon, não conseguiram ter repetição de uso dos clientes suficiente de forma que a oferta valesse a pena, e por isso houve muito churn;
  4. Regulações: algumas vezes regulações podem acelerar marketplaces, mas também podem desacelerar ou matar o negócio. Veja o caso do Uber que sofreu muitos ataques vindos do governo e dos taxis. A Sarah diz para não esperar que as regulações apareceram, mas também não ignore essas regulações (existentes ou as que venham a existir);
  5. Homogeneidade das necessidades dos buyers: Todo comprador do Airbnb tem uma preferência diferente, na qual significa que cada unidade adicional de oferta cria uma “marginal happiness” para os compradores;
  6. Incapacidade de controlar o lado da compra: Marketplaces que tem baixa recorrência, são vulneráveis. Você precisa controlar o lado comprador, senão você é apenas um “leadgen”, ou seja, aquela empresa que aquece os compradores para os competidores, amadurecendo o mercado, mas não se aproveitando desse amadurecimento;

Sobre o terceiro nível: Dominate

Ser o primeiro não é o suficiente. Quanto maior você é em relação ao segundo lugar na sua categoria ou no mercado, menor vai ser a necessidade de subsidio de crescimento você terá.

A forma com que você vai lidar com sua competição, depende do ambiente do ambiente. Se você for sortuda o bastante para atuar em um lugar sem competidores, você só tem um propósito: explorar e conquistar o campo.

Essa parte é bastante interessante, por que ela mostra que é importante procurar casos de uso já validados no mercado. Exemplo do uber que começou com um serviço mais caro e depois deixou mais barato. Ou o Etsy que começou com artesanato e depois abriu para outras alternativas.

Esses formatos são maneiras de expandir a escala do ponto de vista dos compradores (buyers), aumentando drasticamente o GMV e ampliando a proposta de valor para mais pessoas.

Conclusão

A Sarah Tavel é uma das minhas principais referências. Quando lemos sobre plataformas e efeito de rede, é bastante difícil encontrar fontes que mostram a aplicação real em um negócio e principalmente como esses sistemas dinamicos funcionariam. A Sarah consegue dar essa explicação e ainda aplica a exemplos de negócios reais, não apenas mostrando o flywheel desses negócios.

A minha dica para você seria: leia mais sobre como negócios de tecnologia são montados e depois leia sobre gestão de produtos. Com certeza, você fará um trabalho muito melhor de priorização conectada a impacto de negócio do que qualquer outro PM ou líder de produto.

Referências

Livro Gestão Moderna de Produtos Serviços Digitais.

O Produto Digital como um meio de entregar valor para o usuário e para o negócio.

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