Quando Paul Graham publicou o conceito de founder mode, o mercado se dividiu. O primeiro grupo aplaudiu: "Finalmente alguém disse que esse modelo de delegar tudo e sair de cena não funciona." O segundo reagiu com desconforto: "Isso é licença para micro-gerenciamento."
Na minha visão, nenhum dos dois entendeu direito.
Founder mode, na essência, é a ideia de que o fundador deve continuar envolvido no produto, na estratégia e nas decisões — mesmo quando a empresa cresce. Em vez de contratar gente sênior e confiar que a estrutura resolve, o fundador mantém proximidade com o que está sendo construído. Participa. Influencia. Corrige rota quando necessário.
O conceito surgiu como resposta a uma geração inteira de conselhos que dizia: contrate gente boa, delegue, saia do caminho. E esse conselho fez sentido por um tempo. Fez sentido numa época em que as pessoas realmente estavam focando em resultado e queriam performar. O problema é que, em muitas empresas, o que surgiu quando o fundador se afastou não foi performance — foi improviso.
O que founder mode resolve
Times com autonomia total e zero direção tendem a resolver o que está na frente deles, não o que leva a empresa para onde ela precisa estar daqui a dois anos. Não é culpa do time. A maioria das pessoas opera no curto prazo porque é o que o dia a dia exige. Ter uma visão sequencial de longo prazo — um passo a passo claro de onde estamos e onde precisamos chegar — não é comum. E tudo bem que não seja, desde que alguém tenha essa visão e esteja presente para manter a direção.
Founder mode é isso. É o "olho do dono" aplicado ao que realmente importa: garantir que qualquer desvio agora não gere um distanciamento enorme do objetivo que está lá na frente.
Ben Horowitz, no podcast do Lenny Rachitsky, conta o caso do Brian Chesky no Airbnb. O Brian contratou executivos seniores e começou a deferir para eles — deixava que cada um decidisse o caminho da sua área. E saiu do controle. As pessoas construíram feudos, ficou político, e o Brian perdeu a mão sobre o que o Airbnb deveria ser. Depois do COVID, ele entendeu: o executivo sabe o que finanças deveria fazer, mas quem sabe o que a empresa deveria fazer é o fundador. E ele voltou para perto.
Tobi Lütke, fundador do Shopify, leva isso ao extremo. Ele descreve o que o time chama de "Tobi tornado" — ele entra num projeto, percebe que algo está errado, e age. Para o projeto, reorganiza o time, recomeça. Ele justifica de um jeito direto: se eu acho que algo está errado, ou eu estou errado (e preciso entender por quê) ou estou certo (e é injusto deixar as pessoas trabalhando em algo que não vai dar em nada). Ignorar não é opção.
Onde founder mode quebra
Agora, se o fundador entra, diz que está errado, mata o projeto e sai — sem explicar, sem dar contexto, sem deixar as pessoas entenderem o raciocínio — isso não é founder mode. É tornado mesmo. E até onde eu estudei, tornado deixa destruição.
O fundador precisa ter a autoridade de corrigir rota. Inclusive de matar projetos. Se você é o fundador ou a alta gestão e não pode fazer isso, então você não tem poder real sobre a empresa. Essa autoridade é necessária. Mas como você exerce essa autoridade é importante.
E não estou dizendo que você não pode ter o perfil "top down". Você pode fazer o que quiser. Mas não adianta contratar pessoas que trabalham em outro modo de gestão, não vai dar certo.
Entrar, mostrar para as pessoas o que está errado, explicar o que seria melhor, dar oportunidade para elas entenderem e absorverem — isso faz sentido. As pessoas não precisam concordar. Precisam entender. E mesmo que não concordem, se o fundador decidiu, a decisão está tomada. Faz parte.
O segundo modo de falha é mais sutil e eu vi acontecer várias vezes na carreira. É quando entramos no founder mode delegado sem autoridade. Funciona assim: o fundador autoriza alguém a interferir em diversas áreas e processos da empresa, mas sem dar a autoridade real que essa pessoa precisa para agir. É uma espécie de "vai lá e resolve", só que sem o poder de resolver nada de fato. Sem comunicar a galera.
O que acontece quando um tornado chega e não tem aviso? Não tem sirene? Não alerta urgente na TV? Pois é. Aqui é a mesma coisa.
Aí não funciona. Há frustração de todos os lados — do fundador que não vê resultado, da pessoa que foi "empoderada" sem poder, e dos times que não sabem quem decide o quê.
E tem um erro de contratação que aparece junto. O fundador que quer operar em founder mode, mas contrata gente que quer participar das decisões, debater, trazer ideias — e depois reclama que o time questiona demais. Aí a burrice é do fundador. Se você quer gente que só execute, contrate perfil de execução (mas até aqui pode dar ruim se o fundador quiser dizer exatamente como vai ser a execução, aí é beco sem saída... A não ser que o fundador seja o Steve Jobs e o Elon Musk, realmente são "fazedores"). Mas se contratou gente inteligente que quer participar do processo, então participe junto com ela.
Founder mode com gente boa é o fundador trazendo direção forte enquanto o time traz repertório. Os dois participam. Os dois debatem. A direção final é entendida, acordada e absorvida. O fundador mostra a visão de longo prazo, o time abraça isso como se fosse dele.