Os contextos de atuação de quem gere produtos

A quebra e organização de times de produto são sempre um ponto de discussão dentro das empresas e é um assunto bastante interessante e bem profundo. A empresa precisa se estruturar para se adequar à sua aspiração estratégica e não a estratégia se adequar à estrutura da empresa. Por isso que houveram tantos layoffs ou "reorgs" de última hora. Esses são sinais de empresas tentando criar uma estrutura interna que se adapte à aspiração vencedora do negócio.

Por isso, falar sobre apenas sobre a estrutura de times de produto não é muito útil quando essa estrutura de produto faz parte de um todo maior que é a estrutura da empresa. Nesse caso, eu prefiro refletir o modelo e a estrutura do negócio dentro da estrutura de organização dos times de produto.

O mais correto, na minha opinião, seria a empresa ter uma visão mais holística sobre essa estrutura. Levando em consideração a criação de times e áreas multidisciplinares e sinérgicas trabalhando debaixo de um mesmo contexto, o que as levaria para uma atuação mais conjunta de alcance de objetivos colaborativos. Mas, sei bem da realidade das empresas, que mesmo trabalhando com times multidisciplinares dentro das áreas, não conseguem ampliar esse tipo de atuação à nível de negócio.

Nesse caso, me foco apenas em como imagino que poderia ser a estrutura de times de produto, talvez até com uma visão de perseguição dos líderes, do que uma visão de realidade aplicada. Mas, no final do dia, é uma quebra de estrutura matricial multidisciplinar comum.

Contudo, vamos começar falando sobre esse assunto a partir de um ponto de vista mais global, para depois partirmos para a quebra derivada de times de produto como me referi anteriormente.

Os contextos de atuação de quem gere produtos

Um assunto bastante abordado mentorias que faço, é sobre como as pessoas que gerem o produto, principalmente PMs, não são envolvidos nas conversas sobre a estratégia da empresa. Meu ponto de vista é bastante pragmático sobre isso: essa é uma visão romantizada da responsabilidade.

A estratégia da empresa é sim, decidida por diversas pessoas de várias disciplinas e especialidades, mas não são todos os níveis de responsabilidades que participam dessa decisão, com certeza PMs não estão incluídos nesse grupo, por causa do seu contexto de impacto dentro do negócio. Mas pode sim haver pessoas de produto nesse grupo, como Head, Diretoria e CPO

Acho que muitas vezes as pessoas desconhecem como a empresa decide a estratégia. Não é muito difícil de saber o processo mais macro:

1. Identificação da hipótese/oportunidade: Geralmente investidores, fundadores, board, C-Level ou até mesmo o time de estratégia, identifica uma oportunidade de negócio, seja na camada core, adjacente ou transformação. Esse input pode ter vindo de qualquer lugar, ok? Empresas já com alta maturidade de ambidestria identificam hipóteses de modelos de negócio de diversos times;
2. Análise e investigação: Time de estratégia analisa essa hipótese tentando materializar o máximo possível para diminuir incertezas. Algumas perguntas que eles fazem são: qual o tamanho do mercado? Quais possíveis linhas de receita? É escalável? Conseguimos conectar com o nosso core facilmente? Alguém do mercado já validou essa oportunidade? É possível testar a entrada sem mobilizar muitos grupos na empresa? É fácil de copiar? Tem abertura para múltimas linhas de receita? É viável de operacionalizar? Fusão ou compra de um player do mercado é uma alternativa?
3. Ponderação e validação: O highlevel da empresa (fundadores, investidores, c-level, board, todos juntos) estuda e pondera sobre esse novo contexto levando em consideração as pesquisas pelo time de estratégia e também usando seu networking para conseguir mais conselhos e críticas;
4. Go no Go: Depois desse processo de imersão e discovery, há uma deliberação, com um fórum que muda de empresa para empresa de que pode ser ou não uma boa ideia atuarmos agora ou depois, ou não atuar, mas deixar no radar;

Isso aí é uma espécie de DISCOVERY DE NEGÓCIO. Veja bem que nesse processo, o PM não está envolvido. Em algumas empresas há uma grande possibilidade do CPO se envolver nisso, dado que na minha opinião, uma das responsabilidades de CPO é identifica e, monitorar novas oportunidades de produto ou serviços, ouvindo e percebendo movimentos externos de tendências do mercado, comportamentos dos segmentos que atuamos e também concorrentes. E não só CPO, mas de todos os outros C-Levels, principalmente quem está ao lado do time de estratégia de negócio.

O PM, como alguém que gere produtos, tem o foco muito mais no tático e executivo de produto, participando um pedaço do seu tempo da formação e manutenção da estratégia do produto.

Nosso esforço em gestão de produtos e gestão técnica é uma vigília constante para diminuir incertezas com o intuito de sustentar e evoluir o que já existe (camada core), mas também identificar oportunidades e iniciativas para que o produto possa se transformar (camada adjacente e um pouco da camada transformacional). Muita gente se perde nesse ponto por que tentam atuar em contextos que eles não precisavam atuar.

Nessa distribuição de contextos, a gestão e a liderança de produto devem se focar em desdobrar a estratégia por meio do contexto tático de criação, evolução, construção e sustentação de soluções de produto, mantendo explicita a percepção de valor pelo usuário, potencializando o resultado da empresa.